【母婴新闻】曾经的服装第一股森马，市值腰斩后靠童装翻身

冬季转型

像大多数国内服装企业一样，马森将耐克的虚拟商业模式视为教条。虚拟商业模式是将产品的制造和分销外包出去，只留下企业中知识、技术等最关键的功能，其他功能则虚拟化。这种横向整合模式大大降低了公司的成本投入，足以让没有原始积累的小品牌快速发展。

1997年3月，马森第一家店在江苏省徐州市淮海路68号正式开业。在没有大规模广告的情况下，该店第一天的营业额度为3.9万元。

从2002年到2006年，马森进入品牌管理阶段，开始爆发式增长，年增长率在45%到50%左右。

2011年，马森登陆a股，随后市值冲至448.9亿元，一度超越其他上市公司，成为中国服装行业第一股。然而，多年来，马森的市值仍处于上市当日减半的水平。股市大跌背后，资本市场长期以来并不看好整个行业。在很多投资者眼里，中国服装市场的爆发期已经过去。

马森生产副总经理张作人是马森发展的见证人，也是危机的见证人。张作人认为，此时行业倾向于开大店，蓬勃的态势掩盖了供应链和管理跟不上渠道扩张的劣势。在消费升级的背景下，这必然导致产品质量越来越差，产品结构和设计越来越混乱，无法满足年轻消费者的需求。

所有问题终于在2012年爆发。有一段时间，几乎整个服装行业都在下跌，很多品牌纷纷报出库存超高的负面报道。据媒体披露，马森在2012年至2015年的三年间关闭了943家门店。与中国令人悲伤的收官潮不同，全球时装业正进入洗牌阶段。以zara和优衣库为代表的快时尚品牌迅速抢占中国一线市场。然而，大多数中国服装品牌都深入到二三线城市，所以马森此时没有与快速消费品品牌对抗，这可能是马森大多数管理层反复提到马森经济衰退受到金融危机影响的原因。

邱光和将2012年马森经济悬崖式下滑的原因归纳为三个方面:金融危机、消费升级和互联网电商的冲击。然而，当增长陷入困境时，马森选择逆势扩张，并开始了一系列收购和战略部署。

进军童装市场

与马森家族旗下的其他品牌相比，巴拉巴拉可谓异军突起。王小童曾在《中国商业史》中说，浙江人性机警，生活敏感，眼光独到。在邱光和看来，作为一个服装人，要时刻关注人口结构的变化。邱光和在国家民政局待了几天，才决定做童装品牌。以前人口结构是枣型，子女和老人数量少，现在人口结构是哑铃型。儿童消费占每个家庭消费的28%以上。

2002年，巴拉巴拉品牌在温州成立，与马森品牌相同。早年主要是街边店铺。在邱光和看来，及早抓住机会是Balabala成功的重要原因之一。但是想在童装市场分一杯羹的巨头不在少数，娃哈哈童装就是其中之一。据公开信息显示，2011年娃哈哈童装业务收入仅为2亿元，这十年来几乎没有增长，门店数量也只有500多家，难以隐瞒。

隔行如隔山，这是巴拉巴拉总经理徐波对这一现象的唯一回应。与成人服装市场相比，童装市场非常复杂，进入者要掌握并满足父母和孩子双方的心理和需求。

徐波说，不同成长阶段的孩子对产品的需求不同，不同年龄段的产品对设计和供应链的要求也不同，甚至国家质量标准也不一样，所以一定要有差异化策略。以3~7岁儿童为例。这个年龄段的孩子对服装有自己的喜好，也就是说在设计产品的时候要考虑孩子的心理和喜好，还要满足教育机构对孩子服装的要求。与此同时，母亲的人群也在不断变化。从徐波的角度来看，80、90后的妈妈比70后的妈妈更时尚，产品更倾向于国际品牌。这些都要求进入者面对消费者的变化，努力找到一个好的平衡点。

其实巴拉巴拉的发展并不总是一帆风顺的。2012年之前，巴拉巴拉的增长率分别为40%和50%，但2012年之后，其增长份额降至个位数。经过一系列改革，恢复到年均20%-30%的增长水平，成为行业第一。

在徐波看来，巴拉巴拉成功转型的关键在于对终极单一产品的思考。如果你想创造最终的单一产品，你必须首先升级供应链。Balabala的逻辑是:想要获得最好的原材料，必须依靠批量采购，好的供应商可以生产出好的产品，但是最好的原材料公司只和最好的品牌合作，所以做童装是一个产业链问题。但是在品牌发展初期，零售商可能很小，那么巴拉巴拉如何解决这个问题呢？

徐波给出的答案是与整个产业链协同发展。

我们逐步使上游零售个人实现公司化。公司和供应链能否建立良好的生态圈，是品牌可持续发展的关键。除了供应商改革，巴拉巴拉也逐渐开辟了下游渠道，巴拉巴拉几乎是最早进入购物中心的国产品牌之一。

购物中心是解决一站式消费需求最重要的场景，但街边店铺很难进入购物中心。巴拉巴拉首先对店铺设计进行了升级和改进，重新规划了店铺布局，增加了儿童休闲区，不仅进一步吸引了消费者，也满足了购物中心对店铺的要求。目前巴拉巴拉有300多家供应商，4000多家线下店铺。

事实上，即使在二胎奖金的时刻，中国的童装市场也是一个忽冷忽热的日子。

一方面，传统童装企业正在衰落；另一方面，新客户不断变化，巴拉巴拉开始与法国的伊迪洛等国际品牌正面竞争。徐波深信，中国童装市场将继续差异化。在供过于求的时代，专业性低、整合能力差的品牌注定要退出市场。

目前，巴拉巴拉国内市场份额达到5%~6%，居行业乃至亚洲第一。巴拉巴拉需要寻找新的增长点。徐波告诉记者，正确的玩法是关注终端市场，时刻关注正在不断翻新的客户，满足消费者需求。

根据不久前在马森发布的2017年半年报，马森童装行业首次超过成人服装，占22.47亿元收入的51%。邱光和一直希望把巴拉巴拉建成下一个马森。

值得一提的是，除了Barabara，马森集团还在孵化其他童装品牌，包括专注于0~7岁的Makale。此外，集早教、休闲、娱乐、购物为一体的儿童商业综合体——梦多多镇也在温州建立了初步的模式。马森童装行业可能是整个马森线下转型升级的缩影。