【母婴新闻】2020，新零售的卖货逻辑：从产品输出到策划输出

2020年零售渠道变化趋势如何？我想用五个字来概括，叫做通道纳米化。

通道纳米化是一个比喻。我想传达的是，商品的销售渠道正在从永辉、天猫这样的购物平台转向更小更多元化的渠道。

简单来说就是渠道由大变小，由少变多。

01频道纳米化:新一轮洗牌开始了

在营销体系中，哪些因素对行业影响最大？如果你问我这个问题，我的答案是渠道。

营销中的渠道是指产品流通和销售的地方，如超市、餐馆、机场候机室和早餐亭，这些都是零售渠道的一些类型。

只要看看身边的购物渠道，就很容易察觉到以下变化:

1.销售的地方离你越来越近了

从最早的供销社、农贸市场、百货商店、大型超市等购物中心，我们习惯了去大型购物点购买日用品。

后来街上出现了小便利店，小区里出现了卖果肉、鸡蛋、牛奶的生鲜店，写字楼下面也设置了自动售货机。现在很多办公室的茶水间都有零食架，扫个码就能拿走一包辣条。

在我小区的走廊里，农夫山泉安装了很多开采泉水的自动售货机，小区里还有一个农夫山泉水站。我可以选择让他们送水回家，或者上楼的时候直接拎个水桶。

2.你的购买决定越来越快

想想我们是如何下定决心购买一种商品的。我们第一次在超市买日用品，要看产品包装，回忆产品的广告，问店员，才能确定哪个品牌更可信；

有了淘宝和JD.COM，我们可以通过看用户评论和了解店铺的信用星级来判断买哪个产品比较好；

后来有网易考拉、小米优品等精品电商。依靠平台的定位，我们可以信任每一个产品；

然后，网络名人带来了商品，因为我们信任李佳琪，我们自然选择了他推荐的产品。

最近你经常打卡的一个街边烧烤摊老板成立了一个微信群。为了避免行政执法，老板告诉今天在群里站在哪里，大家可以预约群里的一个串串。

微信商务和内容电商出现后，商品又被推到你眼前。你只是想放松一下，刷刷Aauto faster，发现一个果农在卖老家的丑苹果。苹果被切得又甜又脆，透过屏幕你可以感受到它们的甜和脆。于是你走进了Aauto rapper的一个小店，在网上买了5斤。

平台电商、精品电商、社区电商、内容电商、微信商务& hellip& hellip渠道越来越小的时候，商业代言越来越强大，消费者的决策效率越来越快。

消费者不断圈地，分成各种类型。为了满足他们的个人需求，商品及其货架也将开始分散和碎片化。

比如2019年，它还只是社区生鲜的主流团购平台，全国有150多家。2020年，这些平台大部分可能会消亡，但业务发展的本质是不断提高购物效率。只要消费者想买东西更方便，货架的分布就会越来越小，而不是越来越大，越来越集中。

可能有人会问:以前去天猫买东西，现在可以去李佳琪买了。都是待售的，因为店铺比以前小，所以值得研究？

那我问你:微博比博客短吗？它们是一种东西吗？颤音不是较短的youtobe，它们是一种东西吗？微博和颤音几乎脱离了之前的产品形态，变成了另一个物种。

渠道的变化也是如此。渠道的改变会改变企业的营销模式，甚至改变企业的经营理念。

那一年，商场的兴起，带来了一批快捷时尚的餐饮品牌，如奶奶家、绿茶、梅州东坡等。他们通常有明亮的厨房和小盘，只有2-4人的座位。不像全聚德式的大餐厅，后厨房是厨房里的关键地方，菜比较大，一般是8-10人左右的家庭圆桌。

这种变化是由于中国人消费能力的提高。在过去，出去吃饭是一种奢侈。现在北上广写字楼的白领可以和两三个同事在附近的商场聚一聚吃顿饭。餐饮品牌要想在商场开业，就必须调整店铺策略。

因此，抓住商场渠道红利的品牌会崛起，而了解这一趋势的老品牌，如西贝，也将在改进后焕发青春，但在这一渠道升级过程中，更多的老式餐厅将淡出公众视线。

可以说，渠道的每一次震荡都会带来新一轮的行业洗牌。

十年前，企业最大的护城河不是产品创新，不是广告成本，甚至不是品牌，而是渠道能力。

例如，2008年，一位企业家开发了一种味道很好的饮料。这个品牌的未来如何？最正常的情况是，像娃哈哈这样的饮料巨头，看到这种饮料有很好的市场后，迅速复制其配方，然后在一周内在全国各种渠道上架，从而推出这种新产品。

可以说，在过去的很多年里，渠道力等于销售力。

因为企业一旦控制了国家渠道，就控制了消费者的选择权。即使一个产品不那么好，消费者也别无选择，只能选择你。

再比如，电子商务的兴起，造就了一批淘品牌，汉都一社，三松鼠，小雄电器& hellip& hellip这些品牌的崛起得益于电商渠道的流量红利。

但是当阿里把淘宝商城改名为天猫，和淘宝开始双品牌运营的时候，渠道就变了。淘宝负责海纳百川，惊喜礼品，天猫却在寻找高品质，这才是未来的理想生活。

随着国内传统品牌和国际奢侈品牌的进入，淘宝流量成本的上升，天猫流量的倾斜，传统的淘品牌开始失去地位。

以美容行业为例。2014年之前，双11榜单以阿富、明治、云妮坊等淘品牌为主，但2015年后，被百雀羚、自然馆、欧莱雅等传统美容品牌屠戮。

(图片引自《绿眼》)

那么，渠道纳米化后，会对企业的商业模式产生什么影响呢？最大的影响是:

企业的渠道管理模式应该是从产品输出到计划输出。

02从产品输出到计划输出

之前的零售品牌是如何营销的？他们有了产品和资本之后，第一份工作就是吸引投资。找全国各地的经销商帮他们卖货。一个企业可以建立强大的销售团队，吸引越来越大的经销商，这个企业就会占领市场。

这有点像三国演义里的战斗。一个企业会先占领某一个省的市场，成为这个地区的地头蛇，然后以这个省或者几个省为基础图谋向全国进军。

对于大多数消费品来说，营销是一个侵略全国的过程，而保卫市场就是保卫领地不受其他品牌的侵犯。

但是当商品渠道越来越多的时候，这种情况就发生了一系列的变化。

当渠道越来越碎片化，越来越多的时候，渠道就开始像媒体一样分散化，一个地区的市场就不再在几个大的经销商手里，而是分散在不同的体系下。而且由于渠道在很多不同的组织中，企业很难用一套政策来管理。

如果你面对的是社区生鲜连锁店，可能会要求你的产品性价比高，因为这里的顾客是家庭主妇和老年人，他们对价格比较敏感。

但是，如果你面对的是便利店渠道，它可能会要求你的产品质量高，价值高，因为它的受众大多是城市白领。但也是便利店系统，罗森，711，爱贤蜂，全职& hellip& hellip各大便利店的上架政策有细微差别。

管理变得复杂只是小事，更大的影响是企业和渠道提供商的关系发生了变化。

以前企业和渠道更像是房东和租客的关系。比如企业想进入北上广的大润发、沃尔玛这样的连锁超市，会被收取入场费、条码费、码垛费等一系列费用。经过层层开发，产品利润大幅缩水。面对大型超市，企业往往穿衣服进入市场，出来后只留下短裤。

现在的新渠道越来越多，这些新渠道还是比较弱的。他们的核心目标不是盈利，而是成长。这些新渠道想从企业收钱，但更喜欢你的品牌给整个店铺业务带火。

如果一个品牌的存在可以带来火店的生意，那么对企业的要求就是:不能只把产品交付给渠道，还要交付策划方案。

比如你是毛巾品牌，刚入驻贵州当地一家连锁超市。超市想在春节期间进行大促销。希望你加入大促销的品牌名单。按照以往的传统，这个毛巾品牌只需要和渠道方协商一个推广价格，讨论推广期间的利润分配。

但今年春节期间，如果你恰好拿到了电影《中国女排》的ip授权，生产了一批永不言败的毛巾，推广文案就叫成功，就是不怕流血流汗。可以在当地连锁超市定制一批中国女排电影ip产品，然后搞个抽奖买毛巾送电影票。

然后，这个毛巾品牌借助中国女排的知识产权赋予了自己的产品权力，也借助知识产权规划活动赋予了超市权力，给他带来了更大的客流和交易量。

这就是出口产品和出口策划的区别。企业要做到这一点，就要从销售商品的销售公司转型为销售+策划的服务公司。

这不仅仅是思维方式的改变，更是整个营销团队的重组。这一变化意味着原市场部要从投手转型为运营中心。

03从投手到操作中心

在多变的营销环境中，企业营销部门的角色经历了两次重要转变，即将面临第三次重大转变。

起初，市场部是个投手，因为他们的核心工作是广告。

当时企业的广告材料很单一，就是tvc的几个版本，几个产品海报。企业完成品牌定位后，会找有创意的公司做tvc和visual kv产品。之后开始搜索匹配的媒体位置，投放广告。

市场部每年的核心工作就是买媒体。比如和某电视台广告中心的总监喝一杯，和某门户媒体签订广告年框架，可以保证他们以更低的价格买到更多的广告资源。

最原始的市场部是一个投手，企业对市场部的要求是精准的，更多更便宜。

后来市场部从投手换成了交易员。

随着互联网和数字营销的攻击，广告环境越来越复杂，可用的广告资源越来越多。就广告模式而言，有多种营销方式，如sem、seo、epr、程序化购买、内容植入、ip营销、联合品牌、自媒体运营等。市场部不能再只专注于少数固定目标进行投射，而是要盘活全球资源，整合全球资源。

比如你是一个从淘宝崛起的电商品牌。为了响应天猫的全国潮流，你和竞品正计划在618前夕做一波创意活动。但对手获得了故宫的独家ip授权，为故宫做了一个联合礼盒。而你刚刚找了一个创意代理设计了一套国风产品。

很明显，因为你的团队没有及时开发出合适的bd资源，所以你输掉了这场战斗。而且，这种情况不会只发生一次。

想做内容植入，就得对接一批影视制作公司；

想做程序化广告，必须掌握竞价后台的操作，知道什么是cpc、cpa、ocpx、rtb、dmp & hellip& hellip；

想做内容种植，得联系mcn公司，了解颤音的星图，微博微任务，bilibili up supplier & hellip& hellip；

最重要的是你要有机的整合所有资源，合理的预测每一笔投资的roi，和ceo &hellip一起去pk营销预算；& hellip

这有点像战争方式的演变。以前双方都是连续作战，现在打起来很不守规矩，打狙击战，侧翼战，闪击战，隧道战& hellip& hellip

所以市场部从投手变成了交易员。你要了解全局，弄清所有细节，有机整合各方资源。

现在的交易员无法准确描述市场部的工作，未来的市场部将成为中间运营站。

在操盘手时期，企业市场部获取流量的核心是整合外部资源，而中间站的运营则是企业通过运营自身的流量来激活整个市场。

在过去的许多年里，我们浪费的最大流通面积是货架终端的流通面积。无论我们做什么样的广告，最终目的都是为了让消费者走上货架，购买我们的产品。所以货架码头是最重要的交通运营场所。

为什么货架前的消费者会购买我们的商品？我们过去的判断是靠专业经验和观察，最多是靠第三方的研究报告。但是随着新零售的布局和大数据对业务各个方面的渗透，我们才能真正了解消费者的购买决策。

以上两张图是腾讯的tdc和阿里的乐队数据库。在网上，我们可以通过大数据可视化消费者的购物心理。

通过开放数据使用权和用户运营权，该渠道使B终端不仅可以销售商品，还可以创建场景和运营用户。这样，品牌拥有者就会把平台当成自己的家，而不是把平台当成每周剥皮。

未来几年，线下消费场景也可以数字化测量。我们可以通过热感和人脸识别技术来找出货架前的消费者是谁。他的目光停留在哪个商品上？停留几秒钟。他看过哪个产品包装？

可以看出，在未来，我们的销售终端不仅仅是一套销售商品的货架，它更大的作用是为企业营销提供商业分析，为企业运营提供最可靠的商业决策。

我认为未来的超市应该向淘宝学习，免费向企业提供消费数据，让入驻的商家能够独立分析判断，在实地规划自己的货架空房，从而吸引更多的顾客。这样渠道和商家才能形成鱼水关系。

市场部开始成为运营型中办后，他们的核心调整是人员组织结构，从一个出口产品的销售公司，到一个计划出口的运营公司。运营中心要想有效驱动市场，组织必须具备三种输出能力:输出分析、输出内容、输出整合。

1.产出分析

门店的数据会越来越丰富，越来越细致。面对海量数据，如何才能做出合理的判断？面对不同渠道的数据源，我们如何做交叉分析？这将测试团队重新分析和重用数据的能力。

如果你是一个口红品牌，自从你找到李佳琪合作后，你的销售量就激增了。当你统计年末的销售数据时，你发现李佳琪贡献了你企业40%的销售额。这个数据有什么意义？

首先，这个数据意味着危险。因为某个渠道的销量太大，而且这个渠道不稳定，如果挖掘空李佳琪粉丝的购买力，那么你的产品销量就会恢复原状。

为了验证我们的推测，我们可以拿出全年12个月的总销售额增长，并与李佳琪带来的销售额增长进行比较，看看后者的数据是在放缓还是在持续增长。如果它变慢了，那么证明你应该及时找到李佳琪以外的递送渠道；如果它继续增加，那么在李佳琪的流量还没有被彻底了解。

这是在输出分析。如果团队能够持续输出有价值的分析，就能为业务运营提供正确的判断。如果团队数据庞大，没有分析能力，说明暴发户不懂得花钱。

2.输出内容

正如我们所说，一套tvc和一套海报主宰世界的时代已经过去了。以前不是打泰拳就是摔跤，现在要学会自由搏击，面对不同的对手，不同的情况，使用不同的技战术。

也是双11推广。天猫的策划和聚会活动应该是一样的吗？

同样是线下营销。社区生鲜店和爱鲜蜂的福利政策不应该有区别吗？

同样是建超市栈。吉林北上广和通化的超市应该设计成一样吗？

对于营销活动策划来说，目前最大的障碍不是一个创意好不好，而是创意的数量是否足够。

所以市场部很快就要从内容监管中心变成新闻中心了。需要的不是有一个制作内容的团队，而是有一个制作大量内容的团队。这样就可以应对不同的渠道，不同的媒体，不同的节点，完成对成千上万人的规划和赋权。

以前市场部是一个企业典型的小微部门。一个营销总监带两个营销经理，然后在各种外部供应商的帮助下解决营销的具体工作。但是现在，这种超级单兵模式肯定不行，因为有很多小工作是别人伪造不了的。

企业不可能把后链接的数据完全开放给代理，更不可能把私域流量的运营委托给社交公司。渠道端的活动策划更便宜，更不值钱，没有代理商愿意承接。

营销的范围越来越广，辐射的部门越来越多。企业高管应该用之前砸了《跑男》的几千万预算补贴用户，培养更专业的内容推广团队，这才是王道，才是正道。

3.输出集成

外行人可能认为所谓的资源整合只是一种资源拓展能力，所以低估了这项工作的难度。拓展足够的资源只能让我们在牌桌上有更多的筹码，但如何打好一手取决于你对规则的掌握。

也就是说，资源整合不仅仅是资源扩张，还意味着我们要熟悉每种资源的应用方式、价格和真实价值，这就考验了市场人的学习能力和认知能力。

无情的说，中国大部分企业的营销部门都是不合格的，因为营销是一门高深的学问，而大部分市场人连看《定位》的毅力都没有。他们对营销的理解停留在微信官方账号的文章和乙方的ppt上，脑子里没有系统的营销体系。

营销部门要想一个一个的输出一套整合的资源和整合的策划活动，首先要了解资源池中各个部分的功能，否则只能见山不见峰。

所以国外有很多顶尖的设计或者营销公司，和他们合作不仅有资金的门槛，还有知识的门槛。他们要求甲方至少要有一个能看懂自己专业的人，因为只有双方站在一条水平线上说话，甲方才能真正认清服务的好坏。

总而言之:

我们说零售渠道未来会呈现纳米化趋势，即由大变小，由少变多。由于渠道的分散分配，渠道从简单的收租关系演变为品牌的赋权关系。

相应地，企业不仅要向渠道出口产品，还要进行出口规划。因此，企业的组织结构应该进行相应的调整，营销部门应该从中期的投球转变为运营。

很多企业都在为流量发愁。他们开始考虑下沉市场流量，考虑海外流量，安排私域流量。请再低头看看自己。可能终端频道是你最大的流量掘金。