【母婴新闻】伊利乳业逆势上扬 得益于专注、创新以及对品质的坚守

在此背景下，伊利实现逆势增长:【/S2/】2016年，伊利实现营收606.09亿元，净利润56.69亿元，同比增长21.80%；净资产加权平均收益率为26.58%，创行业新高。

作为亚洲最大的乳制品企业，伊利集团董事长潘刚在接受蔡颖独家采访时表示，伊利逆势增长的原因在于其对乳制品行业的专注、创新和对质量的坚持。伊利的最新目标是跻身前五，营收突破1000亿。

从内蒙古起步的地方乳制品企业伊利是如何完成国家布局，打破西部乳制品行业垄断格局的？在行业同质化越来越严重，同行不遗余力进行产品创新的情况下，伊利如何紧跟市场潮流？随着乳制品行业的全球化，伊利如何配置国际资源以适应供给侧改革和消费升级的新形势？

攻防

在未来很长一段时间内，攻守将成为乳品企业之间的关键词。

看2016年伊利年报，营收606.09亿元，液态奶及乳制品制造业收入占比97.6%。这与许多致力于构建多元化收入结构的国际乳品巨头不同。潘刚坚持认为伊利仍需立足于乳制品行业。

早在1999年，时任伊利战略管理团队负责人的潘刚就开始聘请国际知名咨询机构研究伊利未来的发展战略。伊利未来会怎么走？当时研究了很多行业，发现世界范围内没有一个行业的认可度像乳制品行业这么高。潘刚说，乳制品行业未来仍有很大发展。

这个空房间也反映在伊利股份去年的销售业绩上。尽管受到经济环境的影响，全球乳制品消费疲软，需求增长放缓。然而，一些中国乳制品企业，主要是伊利，仍然取得了增长。

伊利在全国不同地区使用不同的产品进行精准营销。伊利集团CEO张剑秋告诉记者，本土品牌对本土消费者有一定影响，但伊利通过精准的营销布局保持了竞争力。由于乳制品行业的特殊性，往往以双方为荣，近年来中国的竞争越来越和谐。

【/s2/】如果本地乳品企业和伊利在市场竞争上差距仍然很大，那么海外厂商将直接和伊利的核心业务竞争。

从2014年开始，在双十一电商大战中，一个看似高大的身影进口纯牛奶悄然上架，德国纯牛奶，新西兰进口牛奶，意大利半脱脂牛奶& hellip& hellip和进口羊奶粉共同冲击国内乳品市场。

以新西兰安嘉牛奶为例，在天猫上线后短短一个小时就实现了247万元的销售业绩。

事实上，早在1993年，国际乳品巨头就开始进入中国，但由于国内特殊的消费文化、独特的奶源控制渠道等因素，国外乳品企业在中国发展并不顺利。但2008年后，国内乳品企业几乎将相当一部分市场让给了海外品牌，欧美澳进口产品也享受到了国外和尚的念佛。

目前，进口牛奶的市场份额仍然相对较小，但随着产品价格的下降和渠道的日益畅通，未来的积极竞争将不可避免。有业内专家表示，按照这个趋势，进口牛奶对国产牛奶的影响只是时间问题。目前的数字不能代表任何问题。一旦进口牛奶可以打开渠道，它将是一只股票。洪水。

但事实上，近年来国内乳制品企业的产品质量一直与国外品牌处于同一水平，而以伊利为代表的中国乳制品企业的产品质量在一定程度上已经超过了国外品牌。这背后是对品质的坚持。

我们把& lsquo伊利将质量视为企业的信条，并将其置于企业愿景之上，因为质量是我们生存和发展的生命线，也是我们赢得未来的核心竞争力。潘刚表示，无论是为了满足不断上升的消费者需求，还是为了实现进入全球乳制品行业前五名的战略目标，质量都是根本。

一方面，伊利大力建设和发展标准化、规模化、集约化牧场，保证奶源质量；另一方面，伊利不断整合全球优质资源，建立和完善世界领先的质量管理体系和标准。此外，中国乳制品企业在产品创新和营销创新方面更具本土优势，因为它们更接近国内市场，更了解中国消费者。近年来，消费者对国产品牌的认可度不断提高。因此，潘刚告诉记者，在未来的全球竞争中，他对中国乳制品企业的表现更加乐观，对实现伊利进入全球乳制品行业前五名的目标也充满信心。

做优质企业

乳制品行业的市场信心建立在质量的基础上。

在采访中，潘刚反复强调的一句话就是质量。【/s2/】在他看来，企业发展不仅要以质量为信条，更要打造优质企业。

近年来，伊利非常重视一些国际大型比赛和活动的冠军。2008年，伊利成为北京奥运会唯一指定乳制品；2013年，伊利续签中国奥委会，成为中国奥委会合伙人；2015年，伊利成为意大利米兰世博会中国馆全球合作伙伴，伊利是唯一一家受邀参与米兰世博会乳品日官方活动的中国乳品企业。

特别是2008年北京奥运会期间，市场关注的是伊利的销量增长，而我更关注的是2005年11月16日到2008年的三年。张剑秋回忆说，三年的时间给了伊利一个体验和锻造的机会，伊利整个产业链在奶源、加工、运输、产品追溯等方面都升级了一次。

【/s2/】如今，零缺陷的质量理念已经深入世界一流企业的文化核心，成为企业商业模式的筹码和全球经济竞争的制高点。【/s2/】在这种背景下，中国政府越来越重视中国制造业的质量升级:手艺写进政府工作报告；国务院还在部署专项行动，促进消费品行业的品种、质量和品牌建设。

去年8月，潘刚在2016中国民营企业500强大会上正式提出了质量管理的理念，即以质量为信条，通过塑造优质品牌、生产优质产品、培养高素质人才来打造优质企业。

在年初发布的2017年品牌金融全球乳品品牌价值排名和2017年brandz中国百强最有价值品牌排行榜中，伊利双双摘得双冠，其实对& lsquo伊利是对品质的肯定。

潘刚认为，目前进口乳制品质量好于国产乳制品，这是对国产品牌乳制品的误解。

事实上，从产品质量来看，很多外国产品来中国后的抽样检验合格率远低于国内产品。潘刚透露，近年来，中国对乳制品的质量控制非常严格，包括检验费在内的国内企业质量管理成本远高于国外。

张剑秋还向记者透露，伊利将质量和管理标准带到了新西兰生产基地，这样外国奶农就可以按照伊利的流程进行生产操作和运营管理，如果不符合标准，他们就不能接受产品。伊利的企业标准被国外奶农评价为过于苛刻，但这也是伊利自信的来源。

全球资源分配

真正国际化的乳品企业，要面向全球市场，配置全球资源。

随着一带一路战略的实施，国内乳品企业走出去的步伐明显加快。一带一路周边国家和地区有很多产奶大国，包括澳洲、纽西兰、白俄、巴基斯坦等。同时，一带一路进一步整合中国乳业和世界乳业，为国内乳业企业实现公司治理、标准和技术的全球合作带来机遇。

事实上，国内乳品企业的国际化进程起步很早，国际化几乎是所有大中型乳品企业的重要命题。但是，参考目前国际市场的发展，本土品牌的国际化还有很长的路要走。

近几年来，包括伊利、蒙牛、光明、盛源在内的本土乳品企业，都在积极走出去建设奶源，投资海外工厂。中国乳制品企业从未缺席过法国、荷兰、新西兰等优质奶源。另一方面，外资和国际乳品巨头大量进入中国，并开始与当地乳品企业进行各种合作，抢占中国市场。

在国际化方面，国内乳品企业有不同的策略。伊利同城竞争对手蒙牛更倾向于在国际化中引入这一策略。先后与Ala、达能等国际巨头合作，向中国引进先进技术，获得更多投资；光明从事资本运营，先后收购澳大利亚的玛纳斯、法国的迪瓦葡萄酒、以色列的tnuva，通过收购知名品牌拓展海外市场。

伊利的国际化始于十年前，从2013年开始，伊利正式全面布局国际化战略，涉及科研、奶源、人才等多个方面。

2014年初，伊利与荷兰瓦赫宁大学合作成立欧洲R&D中心，共同努力拓展全球食品领域合作成果的转化和R&D。伊利全球产业链的步伐从资源布局走向R&D端。同年11月，伊利宣布投资30亿元在新西兰建设大洋洲生产基地。该项目涵盖包装、生产、深加工、科研等多个领域，是目前世界上最大的综合性乳品基地。

潘刚认为，在国际化中，有必要利用全球优质资源更好地为消费者服务，完成全球制造业和智力创造布局，并在全球销售数千亿美元的收入。

大数据产品战略

通过全方位的扫描、抓取、分析大数据，可以制定自己的产品策略。

2016年7月2日，在《奔跑吧》第四季最后一集播出后的第二天，安慕希点名的《兄弟》向伊利品牌部邮箱发送了一份关于该节目对安慕希品牌资产影响的分析报告。

打开这份报告，我们可以清楚地看到全国观众在互联网上的关注度、提及度和互动度的数据，也有关于节目的人群画像、品牌相关提及的情感指数、对品牌健康的贡献指数等更为深入细致的分析结果。

本报道来自伊利搭建的大数据雷达平台。据介绍，【/s2/】为了实现产品创新，伊利对互联网上各种线上线下场景下消费者存储的海量数据进行扫描、捕捉和分析，深入了解消费者的个体需求，从而制定自己的产品策略。

从伊利的产品线来看，有1000多个品种的液态奶、酸奶、奶粉和冷饮，适合不同的消费者。

经过多年的发展，乳制品行业和乳制品企业的产品同质化矛盾已经非常突出。另外，随着消费需求升级，行业发展压力加大。与此同时，一些新兴渠道或分级市场的创新乳制品和乳制品消费增长迅速，其中个别产品已经成长为一个新的业务板块，需求结构升级成为国内乳制品市场新的增长动力。

在这种背景下，是否围绕市场趋势和消费者需求进行创新，已经成为决定快消品企业生产经营成败的关键因素。【/s2/】这就要求企业适应行业发展的新形势，为消费者提供更能满足不同需求的创新产品。

另一方面，乳制品企业似乎充分利用了产品创新。【/s2/】针对不同年龄、不同身体条件、不同消费水平的新产品层出不穷，根据市场需求创新是重中之重。

【/s2/】目前国内乳制品市场呈现出三大特点:精细(市场细分)、高端(高端)、新(新产品较多)。张剑秋告诉记者，伊利需要围绕这三个方面进行创新，才能在未来实现增长。

近年来，伊利将原来的技术中心升级为创新中心。在努力打造基础研发技术和产品开发升级三级自主研发平台的基础上，伊利通过高效整合全球优势创新资源，初步完成全球创新网络建设。

以安慕希为例，收集大数据后，我们与R&D部门对接。研究数据后发现，室温酸奶未来可能会有非常大的发展。之后，产品中心与欧洲R&D中心、食品智库、伊利创新中心联手，在希腊找到了合适的菌株，最终共同开发并推出安慕希。张剑秋透露。

截至2016年12月，常温酸奶安慕希销量同比增长106.7%，位居常温酸奶第一品牌。在伊利整体收入占比中，新产品销售收入占比22.7%。金典、安慕喜、金银冠等重点产品收入占比49%。伊利表示，创新已经成为推动业务增长的源泉。

此外，与消费者的深度互动也是关系到乳制品行业绩效的重要因素。

去年年中，伊利与百度联合推出智汇全球产业链vr体验活动，将人工智能与vr虚拟现实技术相结合，让消费者体验各地的天然牧场、牛奶研究中心、优质加工厂和实验室。

让消费者在网上一路看到伊利的生产线。张剑秋解释说，在线和离线相结合，伊利向社会开放工厂，目的是让消费者知道伊利是如何制作一杯牛奶的，从而提高品牌忠诚度和声誉。

现金流非常好

多年来，伊利更加专注于产业链金融，成立金融公司和担保公司，为产业链中的合作伙伴提供金融服务。

6月13日晚，伊利宣布拟投资成立内蒙古尚辉互联网小额信贷有限公司，投资额3亿元人民币。

不同于很多大型企业在金融、房地产等领域的大规模布局。，多年来，伊利一直专注于产业链金融，成立金融公司和担保公司，为产业链中的合作伙伴提供金融服务。

潘刚认为，伊利的现金流很好，融资成本很低，融资渠道很多。从资金来看，融资意义并不是特别显著。然而，帮助和支持产业链中的合作伙伴的发展是非常重要的。

这些年来，伊利的战略并没有太大的改变，就是立足于发展乳制品行业，【/s2/】去做专业熟悉的事情。

去年年中，潘刚带领集团高层管理团队前往美国西海岸进行标杆之旅和标杆交流。在标杆企业中，有很多科技企业，如linkedin和facebook。潘刚告诉记者，伊利需要在不同的阶段向不同的企业学习管理经验，最终提高伊利的管理水平，这可以从伊利的净资产收益率看出。

随着伊利集团的发展，目标对象逐渐从国内走向国外，从亚洲走向世界。潘刚曾这样描述伊犁。【/s2/】标杆是行为，收获是智慧、经验，归根结底是精神。以成为世界顶级企业的精神，打造成长中的中国企业，打造优质乳制品和健康食品，是伊利集团的初衷和初衷。

梳理一下伊利的发展道路，伊利可能很简单，就像潘刚流行的一句话:在伊利人眼里，世界上只有两种人。有些人喝牛奶，有些人不喝牛奶。伊利的目标自然是把这两类人变成喝牛奶的人。

当然，最好喝伊利。

高端领导专访

“伊利在全球扩张，中国乳制品的消费量远低于印度

【/s2/】记者:伊利的乳制品收入占98%，如果遇到产业周期波动会受到影响。伊利如何做好战略准备？

潘刚:我们仍然以发展乳制品行业为基础。早在1999年伊利集团制定未来战略的时候，我们还聘请了一家咨询公司，我是当时战略管理团队的领导。我们研究的是你提出的问题，以后怎么走，做什么样的生意。

当时我们在乳制品行业已经有了一定的基础，所以我让他们了解了全球乳制品行业的发展情况。经过研究，我们制定了一个战略计划。从方向上来说，这么多年都没什么大的变化。

我们见过世界各地的很多行业和企业，发现很多行业都存在风险，行业周期不断波动。真的很难找到像乳制品行业这样能保持稳定需求的行业。

这个行业的消费非常稳定，世界上真的没有任何一种产品可以被认为是世界上任何一个国家的营养健康食品，而乳制品行业，牛奶和奶酪是唯一的产品。所有国家都是这么想的，而且从这么多年的发展来看，国外很多国家都是在国家层面推动的。

记者::如何看待国内乳品市场的发展潜力？

潘刚:亚洲的日韩都是国家推动的。印度比我们穷。它发动了白色革命，号召全社会养牛，号召普通人(45.980，-0.98，-2.09%)喝牛奶。欧美很多国家一出生就给奶粉补贴或者牛奶补贴。

中国乳制品市场潜力巨大，因为目前中国人均乳制品消费量太低。据国家统计，我国人均乳制品消费量在20公斤以上，根据行业统计，不到20公斤。印度60-70 kg，日本韩国50-70 kg，所以中国乳业未来的增长潜力还是很大的。

"全球资源整合

记者::伊利做大的主要途径有哪些？

潘刚:伊利主要集中在乳制品行业，实现这一目标有不同的策略。一种是内生的，依靠其现有业务的增长；二是延伸开发，通过并购实现。

记者::伊利对下一次合并有什么想法？外延发展主要是通过并购，伊利更专注于国内市场还是国际市场？

潘刚:我们正在关注全球的并购活动。几家主要的外国投资银行正在为我们提供服务，他们都在寻找这样的目标。但是收购本身并不是完全由我们内生成长来控制的，过程中会有很多不确定因素。伊利的风格还是比较稳定的，要做就一定要做，一定要在不造成风险的情况下给股东带来真正的价值。

“全球基准测试

记者::一年前，你带领高层管理团队到美国开始标杆之旅。为什么会有距离乳制品行业很远的linkedin和facebook？向这些企业学习最重要的是什么？伊利一年后发生了哪些变化？

潘刚:我们在不同阶段的管理需求也是不同的。伊利的管理水平在不断提高。可见你的净利润和投资收益确实反映了企业的经营能力。我们的净资产回报率在全球乳制品行业排名第一。去年我们是26%以上，雀巢和达能只有13%以上。国内其他企业根本比不上我们，有的还在亏损。

取得这样的成绩最重要的是管理，这体现在各个方面。硬性指标不是语言说出来的，而是必须达到的。

我们永远是高起点。1999年，我们的液态奶达到6000万元。2000年，我们卖了5亿。为什么能卖5亿？

1999年底，当我们决定战略时，我们找到了一家世界著名的咨询公司来帮助我们制定战略并找到正确的方向。另外，我们重视人才。当时聘请营销总监甚至比我工资还高。当时我们聘请的是亚洲人才。现在我们的人才来自世界各国，也有很多来自世界500强企业的人才。

在快速发展的消费品行业，许多跨国企业的人才开始流向伊利，这与往年的情况有了很大的变化。

“产业链金融布局

【/s2/】记者:【/s2/】:未来伊利会不会出现产融结合的布局？

【/s2/】潘刚:【/s2/】在这方面，应该更加重视产业链金融，产业链金融的目的是实现整个产业的协调发展。

伊利是行业内的龙头企业，我们整合社会资源的能力比产业链上的很多合作伙伴都强。除了嘉吉、杜邦等世界500强的供应商，我们的产业链中还有很多中小企业。考虑到行业的特殊性，畜牧业、水产养殖业等农业行业有很多合作伙伴。另外，我们很多经销商也是中小企业，贷款融资能力比较弱。

从企业自身利益来看，也需要共同发展。你跑得很快，但你的伙伴跟不上。这是个问题。

在伊利的发展过程中，所有的合作伙伴都在支持我们的发展，所以我们也有责任让大家一起发展，帮助大家。

我国的产业链金融旨在促进产业的协调发展。根据业务需要，我们成立了财务公司、担保公司、保理公司，最近两天申请了一家互联网小额贷款公司。

产业链金融工作存在一定风险，但我们认为龙头企业要主动承担责任，带动上下游合作伙伴共同发展。