【母婴新闻】潘刚的常态与中国乳业的新常态

11月4日，当潘刚在中国的爱尔兰乳制品研讨会上提出中国乳制品的新常态时，他发现了一个长期寻求的答案，而不是行业内的涟漪。对于正在探索转型升级之路的中国乳业来说，用乳业新常态来分析和洞察当前和未来的发展趋势是及时而准确的。伊利集团董事长潘刚不仅是乳品行业新常态的提出者，也是这一新常态的推动者。

潘刚对中国乳业的新常态表现为三点:成长、创新和国际化。有人说这依次回答了中国乳业是什么样的，去哪里，怎么去的问题，而更了解潘刚和伊利的人则更清楚这三点不仅仅是对未来行业方向的判断，更是潘刚多年乳业经验的融合。因为促进增长、创新和国际化是中国乳业的新常态，也是潘刚和伊利多年来的常态。

钉钉精神的成长

在中国乳业新常态中，潘刚对中国乳业成长的机遇表现为:中国宏观新常态的优秀结构主要体现在四个方面:产业结构，第三产业逐渐成为产业主体；需求结构，消费需求逐渐成为需求的主体；城乡地域结构，城乡差距将逐步缩小；收入分配结构，居民收入比重上升。对于中国乳业来说，这四个方面可以释放出大量的消费需求和市场空，这正是中国经济新常态给乳业带来的好处。

不久前，伊利股份发布了2014年第三季度财报。第三季度报告显示，今年前九个月，伊利总营业收入达到420.7亿元，利润总额达到41.48亿元。扣除后净利润同比增长91.27%。这在国家宏观经济从高速增长转向中高速增长后尤为引人注目。

早在10年前，当伊犁提出全国织网，河道下陷时，潘刚亲自到县乡进行调研。

当时我去浙江乐清的一个小镇逛市场。当地消费水平相当高，人们的衣食住行都接近城市水平。然而，乳制品的消费状况非常落后。大品牌的牛奶只能在大型超市购买，而在中小型商店，只有一些当地的小品牌。其实说起来，这些产品的质量和伊利差距很大。潘刚回忆起他发现二级和三级市场空.时的情形

此后，伊利加大了二级和三级市场的开发力度。早在2006年，伊利就率先完成了织网计划，形成了贯通南北、辐射东西的国家战略布局，实现了产、销、场一体化经营，成为第一家真正有能力覆盖全国市场的乳品企业。2007年，伊利作为唯一的乳品企业，被商务部推荐加入到千家乡镇的市场工程活动中。这种牛奶下乡后，在全国近25万个农家店都能买到伊利牛奶。后来伊利意识到中石油加油站的每一家便利店都可以通过与中石油的跨境合作收购伊利。

没有创新，就没有未来

潘刚长期以来非常重视创新。早在1995年底，伊利还没有上市，潘刚只在伊利待了3年，担任生产部长。当时，R&D部门开发了一种新的冰淇淋，这需要生产模拟。不是所有生产部门的负责人都愿意做这种影响自己部门生产能力的非同寻常的事情。当时，潘刚全力支持并改进了盐水罐的关键技术。本品为著名的伊利苦咖啡。

在潘刚的领导下，这家开始销售冰淇淋的企业再也无法停止创新。我们熟悉的舒华牛奶、金灵冠奶粉、长青酸奶、美一天，都是伊利创新产品中的佼佼者。目前，伊利已开发上市1000多种产品，授予专利1500多项。

所以潘刚再次强调没有创新就没有未来？你为什么来？

从潘刚的演讲中可以看出端倪。他直接表达了创新的紧迫性:随着中国社会结构的变化，中产阶级迅速崛起，消费观念不断变化。只有不断创新才能满足庞大的中产阶级的消费需求，只有不断创新才能提高乳品行业的整体绿色水平和安全水平。

经过一系列全球科研合作和欧洲R&D中心的建立，潘刚提出了跨创新理论，即利用全球智力资源在国际R&D高地进行创新R&D，然后反向返回中国市场。简单来说，创新来自世界各地，走向全球。

这种创新使中国乳业的R&D能力与世界相当。从这个角度来看，毫不夸张地说，伊利将中国乳业推向了一个创新的新常态。

用全球资源服务中国消费者

潘刚提出的中国乳业新常态的第三个特征是国际化。他说，随着资源和创新的全球化，中国乳制品企业需要面对挑战，成为当地的国际公司。只有汇集全球能源，我们才能对全球乳制品行业施加更大的影响。用来自世界各地的优质资源更好地服务中国消费者。

国际化，至少在伊利，已经是常态了。潘刚对国际化的执着体现在他最早对举办北京奥运会的执着。2001年北京获得2008年奥运会主办权时，潘刚提出了伊利携手举办北京奥运会的想法，并在许多人认为不可能的情况下坚持了几年，最终在2005年成功地携手举办了北京奥运会。

让潘刚如此执着于与北京奥运牵手的，不仅仅是奥运营销平台的吸引力，还有背后的国际价值。通过奥运平台，潘刚让伊利站在了世界的面前，伊利在世界的品牌能量爆发，也为伊利全球织网开了一个好头，创造了势头。

如今，国际化已经成为中国乳业的新常态，而潘刚在整体布局上处于领先地位:伊利投资新西兰，与美国dfa、意大利Skada等乳业巨头携手，建立欧洲R&D中心，与sgs、Lloyd、天翔共同完善全球质量保证体系。这样，伊利的全球资源体系、全球R&D体系、全球市场体系初步形成，一个全球网络即将形成。