【母婴新闻】便利店之王7

但无论是国内最早的便利店品牌，还是一些来势汹汹的后起之秀，无论是单店销售额还是毛利率，都比不上日本的7-11便利店。

7-11是日本零售巨头，全球最大的便利店连锁。成立于1973年11月，在日本和世界各地拥有大量便利店、超市、百货商店和专卖店。

7-11能把握市场的每一个变化，及时推出符合消费者需求的产品。

而且无论是自营店还是加盟店，7-11的运营模式总能保证不错的盈利水平和成功率。

可以说在中国，整个零售业都在学习和模仿7-11的管理。

那么，7-11在中国保持领先的方式是什么？质量研发和供应链管理有哪些亮点？

1.生鲜食品占总毛利的50%

7-11最大的区别在于生鲜，也是7-11最差异化的商品。

7-11在国内也有不同的运营。北京是最发达的。有专业的寿司、午餐和烘焙产品工厂，如王洋和香奈儿维斯。这些工厂都是日本企业在中国直接建造的，技术水平和日本工厂基本相当。

日本先进的便当技术可以最大限度地保持食品的营养和味道，冷冻面团发酵技术也可以在不添加更多添加剂的情况下保持我们烘焙食品的优异风味，从而保证食品的安全性和安全性。

在日本，从营业额来说，7-11的总销量高于罗森和全家。同时，7-11在全球共有6万家门店，排名全球第一，遍布全球，包括欧美。

截至2017年2月底，7-11在日本共有19422家门店，同期全家和罗森开店数量远低于7-11。此外，7-11店日均销售额为36444元，也保持着明显的领先优势。

7-11和罗森以及全家最大的区别在于新鲜的食品。7-11年，生鲜食品占全部销售额的50%。

60%的毛利来自日常商品，主要是生鲜食品+乳饮料。因为国内便利店允许出售香烟，所以生鲜食品的比例会稍微小一些，而香烟的比例会大一些。

以蔬菜沙拉为例，从田间收获到储藏、加工、成品配送到店内销售的全过程可控制在8摄氏度以下。蔬菜沙拉冷链配送不会增加额外成本。

相反，由于蔬菜沙拉的保鲜温度得到了很好的控制，单个产品的销量有了很大的提高。7月11日，饭团、三明治、饭盒等商品也通过冷藏分发。

7-11冷链配送可以实现日配送。为了降低配送成本，我们采用高密度集中开店和供应配送中心集中配送。根据消费者的需求确定商品

2.商品结构根据商业区进行设计

真正的便利店不是超市的微缩版。因为如果是比较小版本的超市，就必须和超市一样，只能通过降价促销来卖货。

毛利率低无法覆盖位于市区的便利店的高租金，所以根本无法盈利。

便利店经营的核心必须是提高生鲜食品的质量。目前国内一些地方便利店生鲜做的不是很好，模仿7-11。

7-11是最强的供应链，包括日配厂、专厂、物流配送、信息系统。

事实上，中国大多数超市和便利店都考虑商品制造商的回扣和促销等更优惠的条件。

条件好，会给一个好的展示位置。7-11在选择商品时，不会考虑厂家给什么条件，而是考虑消费者需要什么样的商品。

因为如果是畅销产品，肯定不会给卖家很优惠的条件，我们会选择客户需要的畅销产品。

1。根据不同的商业区，7-11如何划分店铺的类型？

7-11日，商圈主要分为办公商圈和居住商圈。在选择商品时，有时会有既有写字楼又有住宅楼的综合商圈。

这种情况就看哪种商品的销售数据比较多了，当人们光顾的比较多的时候，一般是在住宅商业区，晚上来的人比较多，商品也会有相应的选择。

2。根据不同商业区的商品结构特点搭配不同的商品

7-11有专业数据库。根据店铺数据或者整体数据，如果有滞销商品，就会取消，换成新的。

因为商品基本都买断了，滞销的商品会由店铺自己处理，比如降价销售。

对于7-11来说，最接近客户的其实是店铺，掌握具体商品的销售数据，了解畅销和滞销的产品。订货时，店铺会选择少订滞销品，多订畅销品。

如果你不选择买断而是返购，厂家给的毛利肯定会低一些，所以你在毛利较选择买断购买，店铺承担销售责任。

7-11，所有订单都是店铺下的，总部负责协商结算。因为店铺最了解客户和自身情况，所以根据店铺的销售数据独立下单。

即使是同样的商品，不同的商业区，不同的店铺，每天的销量也是完全不一样的。如果是办公商务区，大家中午买酒的可能性比较小，我们可能会减少酒的陈列面积。

在一些住宅商业区，鸡尾酒会更受欢迎，所以葡萄酒产品的展示区可能会有两个货架。

7-11商品更换没有固定周期，店铺有业务指导

7-11会根据商品的特点来分析，有些商品可能销售周期短，比如饮料，但是如果某一种饮料几天卖不出去，就有可能马上取消。

把所有的销售数据整理一下，放到后面，分析一下这个产品可能真的滞销了，就撤了。

另外，7-11日，门店不是从总部进货再卖给门店，而是直接向供应商下单，经过总部后送到门店。

因为如果是总部采购的话，总部肯定会把库存多的商品推荐给门店。

7-11有门店管理教官，其中一个负责六七家门店，每周至少去管辖范围内的门店两次。在参观期间，他将指导商店经理或店员订购和公司政策。

订货很重要，对7-11的销量影响很大。所以7-11，一个ofc只负责6到7家店，不像有些便利店一个人可能负责20家店。

如果一个ofc负责的店铺太多，可能只需要一个月就可以去辖区内的店铺，不利于及时引导改善。7月11日，要确保每个ofc每周去辖区内门店两次，详细确认门店情况，指导整改。

目前北京7-11运营的加盟店数量已经超过70%，正在积极开展特许经营。目前加盟商在日本7-11店中占有很大比例，而中国7-11加盟商的发展还有很长的路要走。

3.【/s2/】在成本高的时候如何提高毛利率？

在成本上升的情况下，唯一可以考虑的就是如何增加销量。

7-11侧重于生鲜商品，即如何提供差异化商品，如何进一步强化生鲜商品。

首先，中国人在外面吃饭多，买回家吃饭少，日本在这方面发展比中国快。

在中国，双职工的数量也是最高的，而日本妻子一般不上班，大部分都是做饭等老公回家吃饭。

中国未来的趋势可能是在外面买，在家里吃。

所以7-11会找一些比较有名的餐厅生产同样质量和口味的商品，因为节省了高昂的租金和人工成本，可以在7-11上以比较便宜的价格买到。

比如7-11和海底捞合作，生产麻辣香锅等菜肴。我们通常选择著名的餐厅，引进日本技术实现工业化生产，以保证味道。

1，7-11。与制造商联合研发产品

联合开发最重要的部分是生鲜食品，包括盒饭、饭团、三明治等。7月11日，我们先做市场调研，了解要开发什么产品，然后和厂商组成开发团队，分析怎么做产品，用什么方式做产品。这是和厂家共同开发的一些常见产品。

还有一般的商品，比如7-11，也有自己的品牌，叫7s商品。这些商品也是和厂家一起分析市场需求的。我们要求他们和制造商形成产品。然后一起确认样品的味道，有问题再让工厂做。

2。不要在商店里设立用餐区

首先，由于租金高，可选店少。

与其设置用餐区，不如利用这个区域陈列商品，这样更方便顾客。因为如果设置店内用餐区，最多可以设置5~10个座位。

中午最多两个人，总共只能坐20个人，只能满足20个人的用餐需求。7月11日，一家店中午能卖150份左右的午餐，150个人里只有20个人能满足。

那么最好不要设立店内用餐区，多陈列货架卖货，这样也更有助于增加销量。

4.暂时不开放电商业务，扩大门店规模

现在一些线上外卖，o2o业务火爆，线上外卖业务会对7-11有影响吗？

其实有些快餐配送公司刚开始兴起的时候确实对7-11销量有一定影响，现在几乎没有影响。

因为外卖送餐业务存在一个无法解决的问题，餐厅的饭菜再高档，包装运输也需要一段时间。如果没有专业的技术，包装出来的食品味道会很快变质。

而7-11可以利用日本的技术，防止食物因为包装取出而立刻变坏。无论是米饭还是面条，味道都可以保持更长时间。

之所以没有电商业务，是因为门店数量达到一定规模后，才有必要发展电商。

如果现在还不够大，很难打败天猫和百度。当规模不够大的时候，我们不会强迫自己去做自己不确定的事情。

7-11主要是生鲜食品，但生鲜食品不适合网购，比如饭团、饭盒等。

所以，人们常说便利店是受电商影响最小的行业，但受影响最小的前提是你的生鲜产品足够强大。

五

成功来自于对管理的基本价值的思考[/s2/]

如今，便利店已经成为零售业转型的热点。大家都在寻找便利店成功的秘诀，各种创新的便利店品牌风起云涌。大家都在模仿7-11，模仿生鲜，模仿品类。

但是为什么7-11总能成功？而模仿者总是有问题？核心问题是7-11一直在思考管理的本质价值观。

思考管理的本质价值，要坚持以市场需求和消费者需求为核心，要做一些取舍。

正如内田真二所说，中国大多数超市和便利店更多考虑的是商品制造商能给多少回扣和优惠条件，以及如何促进销售。

如果各种条件都不错，这种商品就会被选中，大面积展示。

7-11，选择商品时，不考虑厂家给什么条件，而是考虑消费者需要什么样的商品。

因为如果是畅销品，肯定不会给卖家很优惠的条件，而且只要是畅销品，哪怕条件稍微差一点，我们都会选择。

很多运营商首先考虑的是如何获得高毛利。对高毛利的渴望高于消费者的需求。矛盾的是，这样的价值观最终会导致消费者离开。

只有把消费者的需求放在第一位，才能真正把握商业的本质。

在内田的叙述中，有很多这样的案例，比如为了提高客户满意度，为了保证蔬菜的酥脆口感，采用冷链的全过程，严格控制温度。

国内不乏智商高、知识面广的人，但很多时候为了眼前的利益，放弃了对商业本质价值的思考，没有把精力放在如何改善消费者体验、保证商品质量上。这就是7-11成功的原因，也是失败者失败的原因。

对商业本质的严谨务实的思考是7-11成功的另一个方面。

比如7-11强调商品的管理能力，以买断的方式进行精准的商品管理，自己承担风险，通过买断有效降低商品价格，通过供应链优化提高毛利。

比如为了让每个店铺都有高效的商品周转，7-11是由最了解销售情况的店铺直接下单，而不是由总部下单，这样就避免了总部把积压的商品推给店铺。

另外，判断电商业务，也体现了7-11的务实作风。不要跟风，走自己的路，时机成熟就开始做电商。

中国便利店一直在学7-11，为什么总是学不好？这可能需要从管理本质的价值观来思考。