【母婴新闻】从闪购属性看母婴O2O的市场竞争

在中国电子商务发展的最初几年，从商品维度来看，只有两种商业模式:集成电子商务和垂直电子商务。当时的商业逻辑是要么把所有的商品卖给所有人，要么把一种商品卖给所有人。

但是经过多年的洗礼，整合电商只剩下几个巨头，而几乎所有的垂直电商都被淘汰了。我们能说无国界电商必须对所有人开放吗？

随着分众电子商务概念的出现，母婴电子商务模式逐渐清晰。

从垂直到焦点

事实上，分众电商需要完成两个关键的转型，一是通过精准的渠道聚集精准的用户，二是从核心品类向周边相关品类转型。

就母婴电商而言，最精准的客户无疑是奶粉和纸尿裤。如果能赢得稳定的货源，为消费者提供一定的价格和服务，母婴电商就能迅速聚集用户，形成自己的口碑和品牌。这也是我们认为蜜芽宝宝能迅速崛起的根本原因。

2011年10月，蜜芽宝贝在淘宝上正式开店，切入奶粉、纸尿裤等标准产品，迅速打开市场。两年后，蜜芽宝贝成了四冠店。2014年2月，蜜芽宝贝在官网上线，正式转型为进口母婴品牌限时销售商城。

另一家几乎同时上线的贝贝网，以非标童装起家，也在母婴销售平台上定位，也获得了妈妈用户的青睐。

但分众电商真正的挑战在于从垂直类向综合类的突破。就供应链而言，企业需要开发足够多的类别。从需求方面来说，要引导消费者完成消费习惯的改变。

虽然蜜芽宝贝和Beibei.com在商业模式和市场品类上有所不同，但在分众电商的第一步上取得了不错的成绩。然而，在转型的第二步，模式的差异导致了两家公司的不同业绩。从垂直电子商务到集中电子商务，Beibei.com有两个独特的优势。

首先是贝贝基于平台的商业模式。平台模式是一种非常轻量级的模式，有利于企业的快速扩张。

然而，Beibei.com与普通意义上的平台电商不同，它也在平台上为商家提供保姆式的服务。定居北碚的商家。com只需要拍下商品的照片，在物流中发货。贝贝。com负责门店的引流、销售、客服、售后。

对于非标产品，库存永远是悬在商家头上的达摩克利斯之剑。贝贝。com通过分解业务流程和重新分配业务链接，有效地避免了库存风险。同时贝贝。com对运营流程的深度介入，使得服务相对安全，从而在用户体验和业务风险之间取得了良好的平衡。

贝贝的第二个优势。com是对接工厂。除了奶粉和纸尿裤，还有行业巨头，但其他子类集中度很低，行业处于大量中小品牌混战阶段。正是在这些门类中，中国形成了非常成熟的产业集群。

贝贝。com通过深入挖掘工厂品牌，确保平台商品供应的丰富性。从这个角度来看，更准确的解读Beibei.com广告的正品应该是性价比。

目前贝贝。com每天约有80到100个特价销售，涵盖童装/婴儿服、童鞋、玩具、婴儿用品、孕妇用品、纸尿裤等母婴用品。贝贝。com的商品供应已经很丰富了，基本能满足分众电商的品类要求。

相对来说，将蜜芽宝宝的范畴扩大到张之路要困难得多。

蜜芽宝贝定位为进口母婴限时销售平台，这决定了其品牌供应稀缺。母婴行业整体品牌化水平较低，进一步加大了蜜芽宝宝拓展品牌的难度。而且即使找到了合适的品牌，由于影响力较弱，其促销效果有限。相比之下，和贝贝合作的品牌有5000多个。

另一方面，买方自营模式不仅资金需求更大，还带来库存风险。尤其是非标准品类，库存管理非常困难。

蜜芽宝宝目前每天只提供10到20个特卖，主要品类也是比较规范的品类如家电、日用品、孕婴用品等。童装和童鞋等长尾行业很少涉足，与贝贝明显不同。

所以看似简单的从垂直到分工的一步，需要精心设计商业模式，系统重构产业链。

母婴电商的闪购属性

尽管他们是两家截然不同的公司，但我们都看到了闪购。那么闪存购买模式对他们有多重要呢？

选择闪购不是蜜芽宝贝的初衷，但有两个令人信服的理由。第一，资金短缺。蜜芽宝贝采用自收自卖的模式，创业初期资金不足，无法大规模备货。

二是由于上游供应链不稳定。蜜芽宝宝以奶粉和纸尿裤为主。这两个行业的上游品牌都很强。他们目前还没有授权海淘网站，商家要去零售市场进货。品牌和零售商的限制政策进一步增加了扫货的难度。

蜜芽宝宝透露，其在日本的供应量有70%来自扫街。为此，蜜芽宝贝成立了专门的微信扫群，组织当地留学生和家庭主妇来收货。

许多所谓的手电筒买家也面临着同样的困境。因为货源不稳定，只能找一批货卖。相应的，线上已经形成了闪购的销售模式。

蜜芽宝宝的奶粉和纸尿裤业务正在积极向保税区模式转型，经过几轮巨额融资，财务压力大大缓解。所以蜜芽宝宝的闪购属性在弱化。

通过分析商品的属性和消费者的购买决策路径，我们认为品牌集中度高的标准产品不适合闪购。相反，贝贝。几乎同时上线的com，从非标童装开始，对闪购的适应程度很高。

闪购通常和正版、限时、打折这些关键词联系在一起。正品为用户提供最基本的信任背书，折扣是刺激消费者下单的核心动力。一方面，时限保证了平台产品能够持续更新，提高了用户粘性；另一方面，它也产生了抢购的紧迫感，间接刺激用户买单。这个交易系统的设计带来了两个明显的特点，即优点和缺点。

闪购的弱点在于销售不彻底。闪购的原型可能是线下传统零售业的清仓大甩卖，是一种以牺牲利润换取库存周转的商业模式。但相比线下折扣清仓，闪购无法提供一站式库存解决方案。甚至国内最大的网站Vipshop的平均销售率也只有50%左右。也就是说，Vipshop发售后，品牌需要自行消化剩余的50%库存。

闪购的好处是可以控制大量的SKU。2012年，唯品会推出的SKU数量高达510万，单个SKU的平均销售额仅为800元左右。虽然贝贝。com推出不久，这个平台的sku吞吐量已经达到每年数百万数量级。

大量SKU增加了库存管理的难度，降低了日常操作的效率，所以需要限制时间。这也是闪购最鲜明的特点。

总的来说，闪购适合价格不透明、商品分布长尾、库存管理难度高的场景。贝贝。com的童装和母婴用品电商无疑非常适合。

电商起家的母婴连锁龙头

2014年6月16日，国内最大的母婴实体连锁品牌乐友推出了自己的闪购业务。音乐朋友不都是来加入闪购的热闹吗？

就供应链而言，企业需要开发足够多的类别。从需求方面来说，要引导消费者完成消费习惯的改变。

说到商业模式，乐友无疑是经历过大风暴的企业。

2000年1月，乐友作为电商问世。可惜乐友很快就赶上了互联网泡沫的破灭。2001年，乐友开始下线，开了第一家实体店。2004年乐友推出邮购业务，正式建立网购、邮购、实体链三位一体的渠道结构。

乐友的三个销售渠道代表了当时零售业最先进的三种商业模式，可以说是综合卡槽。

进入2007年后，乐友的实体连锁呈现快速增长趋势，超越网购和邮购成为最重要的销售渠道。于是乐友开始发展连锁经营。2007年和2008年，乐友获得一轮融资，融资总额4800万美元，主要用于连锁扩张。

2007年，乐友只有5家直营店，2010年达到100家，2014年底进一步增加到400家。至此，乐友网上销售额占比不足10%。15年前从电商起家的乐友，如今已经成为线下母婴专业连锁店的领头羊。

但就在乐友连锁业态大踏步前进的时候，中国电商行业却起步很快，完成了从小到大，从弱到强的转型。从2013年下半年开始，乐友实体店增长开始疲软。同期母婴电商依然高速增长，乐友电商业务被推回舞台。

为了抓住电商的大浪潮，充分发挥线下链的优势，乐友提出o2o战略，即线上线下一体化。乐友的电商业务虽然一直存在，但之前并没有得到足够的重视，从而错过了母婴电商的第一次机会。

O2o战略不仅是提升电子商务的战略地位，更是实现用户全渠道消费体验的无缝对接，让乐友400线下直营店的价值得以充分发挥。

至于Sparkle，只是乐友o2o战略下的一个业务单元，旨在通过互联网渠道和闪购来维持乐友的老会员，提高用户粘性。线下业务还是乐友的基础。

从线上到线下，再到线上线下融合，乐友的商业模式在15年里做了一个大圈子。十五年前，它没有选择电商去黑。八年前抓住了母婴连锁的机会。后来，这是一个非常成功的路径选择。现在乐友已经初步开通了线上线下渠道。虽然网上交易还没有开始，但谁能保证不会是下一个十年呢？

本质上，商业模式只是为满足消费者需求而构建的供应链结构。它以效率最大化为基本前提，以技术为实现手段。(来源:世界网络商业)