【母婴新闻】四大指标，帮助企业有效建立数字化经营能力

数字系统的特点是随时随地提供服务的能力。这种能力不仅可以应对疫情等突发事件，还可以帮助企业更有效地整合资源，灵活应对业务变化。

在疫情爆发后的一段时间内，公众可能仍然对线下聚集持谨慎态度，对线下公司的业务布局仍然不乐观。

所以很多公司都在规划打造数字化能力，但是面临着高投入低回报的困难。

作为一家专注于提高数字生产力的公司，我们总结了四个主要指标，以帮助企业更有效地构建自己的数字管理能力。

一、数字化率

说到数字化，和早期的信息化一样，企业有两个极端。

一个是期望极高，失望极大。【/s2/】新系统要马上展示业务价值，看不到价值就被一竿子打死。其实很多业务在系统上线后都会逐渐发生变化。其中一个主要因素是系统中业务数据的沉淀，比如从支付宝到余额宝，也就是从量变到质变。

【/s2/】另一种是强烈抵制，半途而废。【/s2/】我无法改掉以前的工作习惯，不想用系统，或者觉得系统需要更换自己。其实真正取代劳动力的是不对称的成本收益比。越早学会利用系统发挥价值，就越不容易被取代。

在企业转向数字化运营的第一阶段，重点是提高业务的数字化率，即系统在处理各项业务过程中的支撑率。

使用精益价值流分析，我们可以绘制业务的全貌，并跟踪人工操作率的变化。以下是一个价值流分析的模板，可供企业参考。

二.周期时间

很多企业的it部门很忙，需要安装新系统，需要支持老业务；生意也很忙，处理自己的工作，还要配合需求和接受。

利用前面章节的价值流分析，我们会发现业务说我们赶时间。你看，三角形类型的手工处理链接(代表积压)堆积如山。不抓紧系统，生意就爆了。

这称为服务吞吐量不足。【/s2/】对于基于人工加工的流程，一旦市场需求波动，由于人力无法快速补充，机会将白白丧失或者业务量爆炸。爆炸的后果是用户满意度严重下降，影响后续运营。

造成这种情况的原因在于，缺乏前瞻性的技术效率，以及，缺乏提前数字化的能力，导致业务响应能力不足，只有在提出系统需求的时候。系统扩展有一个调整期。在这段时间里，应该完成两倍以上的工作量。

周期时间指数指的是业务流程的整个流程时间。周期时间越短，相应的吞吐量越大，因为周期时间与用户的感知体验直接相关。【/s2/】我们建议企业重视并缩短周期时间。

在转向数字系统的过程中，我们不可避免地会面临部分切换和不熟悉操作等情况，周期时间可能会延长。围绕周期时间进行改进，不仅提高了数字化率，还注重员工对数字化系统的应用程度和对最终用户的服务效率，可以更有效、更全面地提高数字化能力。

三.在线客户数量

说到线上运营，很多企业受到了伤害，投入了大量的人力和财力。空有交通，但没有交易。

比如某体育用品公司成立了专门的部门，做了大量的内容营销，阅读量也不错，但是转化率很低，效果远不如线下配送。【/s2/】因此，公司希望做更多线下辅导活动，吸引人气，提升产品知名度。

某医药卫生公司通过内容积累了很多用户，但是没有一个是网上销售的。【/s2/】用户看完内容，去药店花钱。【/s2/】因此，公司的计划是不断扩大与药店的合作。

我们来分析一下，第一种情况是线上线下用户不重叠。经常用手机刷文的用户可能没有体育活动的习惯；但是，重度运动爱好者可能不会花很多时间阅读在线指南。运动的本质，就是做动作，模仿，很难用语言营销。

第二种情况，仔细分析线上和线下的购买成本，不难发现线下的便利性和医保刷卡的特点使得用户更愿意在网上药店消费。

并不是所有的业务最终都能转化为线上运营。企业需要评估线上消费和线下消费的对比，以及用户卡在哪里。

转线上运营的最佳策略是通过折扣、分组等方式激励线下用户转线上消费。现阶段，【/s2/】企业需要注意积累在线客户数量【/s2/】【/S2/】,并通过现有用户的裂变不断增加，【/S2/】,而不是增加在线内容或产品的曝光度。

因为只有强势品牌才能通过曝光扩张增加销量，因为在线渠道为用户提供了更便捷的入口。当在线业务开始时，缺乏品牌和产品意识。即使流量被烧毁，用户也有一段时间适应和接受产品。

四.单个客户成本

一旦成为线上客户，企业就有留住的可能，可以进一步主动联系客户，刺激回购。持续运营成本远低于线下。

动力的来源在哪里？也就是说，数字化率和周期时间的提高带来了运行效率的提高。所以当我们转向数字化运营时，【/s2/】最后需要关注的指标是单个客户成本，【/s2/】可以从业务线的成本计算到客户数量。

单个客户成本的下降不仅来自运营效率的提高，也体现了数字化运营的好处。

在这个阶段，企业可以宣布已经完成了最初的数字业务转型。