【育儿】美邦转型升级对中国时尚零售业有何启示

竞争总是会刺激潜在的参与者变得更强，成为一个行业成长的外部动力。美邦等本土品牌在早期市场红利时代，经历了短暂而温开水蛙般的舒适生活。zara，H & amp；M等国外领先企业进入中国市场后，真正给这些本土企业带来的不是表面的短期业绩挫折，而是市场意识的觉醒和成熟，内部核心竞争力的加快构建和提升，以及产品的快速跟进和创新超越

米邦威2016年第三季度报告宣布:报告显示，截至报告期，公司收入达到47亿元，同比增长8.83%；虽然还是有小亏损，但已经比去年同期减少了12.73%，净利润有望快速扭亏为盈。备受关注的中国时尚零售业龙头企业，在三年业绩持续下滑、中国整个实体零售业依然萎靡不振的行业背景下，通过第三季度报告发布了明显的积极信号。那么这是否意味着聚光灯下的公司进入了新的健康发展轨道？背后体现了中国时尚零售企业怎样的管理现状和转型升级之路？

性能持续下降，转型缓慢生效

在披露的第三季度财务报告中，2016年1-9月，美邦实现营业收入47.11亿元，同比增长8.83%；净利润-1.54亿元，同比下降12.73%；第三季度，上市公司股东应占净利润损失扣除非经常性损益后为9545万元，比去年同期略有下降7.63%。美邦自2015年上市首亏后，一直未能走出亏损阴影。

2008年，美邦在深圳证券交易所上市。上市后，该股相对大盘上涨51%，周身价超过160亿元，成为中国服装行业首富。但2015年，美邦归属于上市公司股东的净利润为-4.32亿元，同比大幅下降396.57%。这是美邦上市以来首次出现亏损，门店数量也从5220家降至3800家。

事实上，美邦并没有在业绩下滑的时候无所事事，而是在多品牌和互联网上频频出手。2008年，美邦试图向H & amp；M、zara等快时尚品牌学习，获得了一定的份额，推出了备受瞩目的时尚品牌ME & amp；市，并签署了由温特沃斯·主演的热门《越狱》；米勒是形象代言人，而我&:城市当年实际销售额不到1亿，2009年营业收入只有3.5亿，连年亏损。

美邦探索互联网还不算晚，但是一直没有实质性的进展。2013年，美邦开始搭建o2o平台国家采购网。但是o2o的概念逐渐沉寂，国有网络也经历了风风雨雨。2015年，美邦推出优凡app，将集团4000家线下门店带来的上亿乘客和1000万会员转化为平台用户，通过各种合作方式从已落户的品牌中抽取部分积分与卖家分享，实现盈利。游凡靠赞助《齐源三季》理论提升人气，但在商业进度上没有明显突破。

实体企业转型升级是外部因素驱动，还是中国工业发展的必由之路？

业内流行的一种观点是，国外品牌零售商的进入和竞争使得本土品牌和零售商日益弱势，难以反击。但如果回顾汽车、消费品、大众市场购物等国外品牌进入中国早期零售行业，不难发现很多本土品牌卷土重来，再次占据市场重要地位，甚至在一些细分领域发挥主导作用。事实上，竞争总是刺激潜在的参与者变得更强，成为一个行业增长的外部驱动力。美邦等本土品牌在早期市场红利时代，经历了短暂而温开水蛙般的舒适生活。zara，H & amp；M等国外领先企业进入中国市场后，真正给这些本土企业带来的不是表面的短期业绩挫折，而是市场意识的觉醒和成熟，内部核心竞争力的加快建设和提升，以及产品的快速跟进和创新超越。

电子商务也被广泛认为是影响实体经济的一个重要因素。美邦所在的服装行业被认为是最严肃的电商行业。在我看来，所谓的互联网冲击，无非是互联网经济作为一种新的商业模式和零售模式在诞生之初的大声呐喊。电子商务唤醒了传统零售业，但从未真正取代真正的行业。电商是线上零售商，不可能取代品牌、厂商、线下零售商。成熟的互联网作为新零售与客服的联系纽带，正在与品牌商、线下零售商、厂商深度融合，形成新的商业形态，为消费者打造全新的全渠道购物体验，与实体企业共同带动消费升级和产业升级。

以美邦为例，互联网正在成为其转型升级的内部必要工具或外部合作伙伴，帮助美邦加速形成新的商业形态、产品体验和销售模式。美邦向内外反复发声，公司和整个行业今天的困境，主要是因为过去不成熟，没有建立起有竞争力的产品体系、运营模式和规范高效的管理体系。这个例子表明，在大规模投资时代结束后，当地企业正在努力通过重建核心竞争力和市场领导地位，在外资和电子商务等外部市场因素的驱动下，带领企业进入新的发展阶段。

到什么，到哪里？

纵观近年来传统产业的转型，变化很多，但成功转型的不多。包括服装行业在内的实体企业，通过多元化的投资路径为企业发展寻找新的增长点，规避原有行业缺乏竞争力带来的可持续发展风险。在服装行业，完全是电商或者投资房地产的多元化企业比比皆是。但是，转型不是转行。虽然多元化投资可以帮助单个企业提高收入稳定性，但只有转型升级才能从本质上促进产业进步和市场发展。

美邦是中国服装业最早开始虚拟经营和特许经营的先驱者之一。在当今的行业困境中，美邦的转型选择彰显了其民族意识和责任感，试图以精湛的技艺和创新精神重塑内部核心竞争力和外部市场竞争力，带动和引领中国消费升级和经济结构转型。这看起来是一个比较难的升级和改变的方式，但是对于中国的房地产行业来说，这是出路，是正确的路。

2008年上市时，美邦提出要赶上全球领先的快时尚品牌zara。然而，美邦并没有试图简单地复制和复制zara。从表面上看，美邦并没有在今天实现zara的产品开发周期、新频率、全直营零售模式，但这家公司通过美邦品牌的多风格裂变，正向极端单一风格品牌体验的新发展模式迈进。在美邦的newear、hystyl、novachic等新品牌组合中，每一种风格都对应着不同的消费者生活态度和场景，不同的时尚内涵和更新速度，不同的城市层次和商业区。因此，每一个风格品牌在产品开发模式、开发周期、新频率、渠道选择等方面都在形成自己的差异化运营模式。这家前多风格大众休闲服装零售商正在通过关注消费者和创新商业模式来实现其回归中国领先时尚品牌的梦想。

关键要素是什么？

很多时尚零售企业在面临内忧外患、业绩低迷的情况下，往往急于求医，盲目求变创新，不仅于事无补，反而雪上加霜。在美邦业绩下滑的这几年里，它也在努力寻找问题的根源和治愈的方法。经过积极尝试互联网创新和市场创新，公司逐渐认识到，不要忘记你的主动思维和回归专业是企业走出困境最根本的成功因素。对市场的恐惧，对消费者的恐惧，用工匠精神专注研磨品牌力和产品力，是企业的基础，是企业焕发活力的关键。

工匠精神就是潜心培养新的核心竞争力。苹果、ibm、优衣库、MUJI在辉煌之后都进入了休眠和过渡期，迎来了企业的再辉煌。这些案例表明，企业在进入转型期时应该保持低调，这样才能在转型完成后积累财富。当你练习冥想时，你并不急于在市场上做爱。没有潜龙就不要用。龙怎么能在天上飞？

一般来说，本土企业更倾向于扎根，尤其是一线城市以外的市场环境。这可能是它扩大市场的优势。但是，在美邦，企业的核心管理层已经意识到，与外资企业相比，公司有几个关键的不足:缺乏消费者思维，缺乏对市场定位的关注，缺乏产品研发的注意力和能力，缺乏品牌建设和管理的经验，缺乏现代企业系统化-标准化-精益化的管理能力。因此，美邦正试图以更专注、更专业的方式赢得市场，以质量为速度，以效率为规模。以消费者精准聚焦为例，对于股票业务，美邦通过大数据分析上市产品的适销性，指导下一季度的产品结构优化；通过互联网售前优化产品开发效率，提升新产品的适销性；通过对消费者画像的不断深入研究，可以了解消费者的生活态度、生活方式、风格偏好和生活场景，结合时尚潮流和社会潮流，为准确的产品开发提供输入。

相比工匠精神的提升，企业转型也要努力创新。一方面，企业需要创新来加速新陈代谢，形成正确的能力布局。比如，在新的渠道转型战略下，美邦仅在2016年前三个季度就开发了800多家新店，预计全年将新开1000家新店，从而有效取代了过去大量通过大规模选址或商圈转移形成的低效率、低利润店。另一方面，企业寻求创新的一个重要途径是快速、低成本地尝试和犯错。能创造未来的企业，一定要有不断尝试和犯错的勇气、态度、实践和毅力，通过试错中获得的经验快速优化成长，从而探索出更有效的模式和产品。

美邦通过国购和凡凡大胆尝试互联网创新，不仅有效明确了实体企业+互联网的正确转型模式和方向，而且通过快速迭代和经验优化，为国购和凡凡找到了有利可图的产品运营和创新方向。转型创新从来没有金钥匙，也没有速成法则。在试错中快速调整优化，将是传统企业运用互联网思维进行有效创新的必由之路。

从当年的行业龙头到今天的谷底，美邦创始人周把问题指向了消费升级，以价格敏感吸引消费者的企业失去了竞争力。在2016年全零售大会时尚发展论坛上，周直言不讳地表示，包括美邦在内的大多数服装品牌都受益于20年前的市场红利和成本快速增长，我们的成功导致了我们盲目的自信。近五年来，互联网的大趋势使得消费者的价格敏感度越来越明显，导致我们失去了原有的竞争优势。

周表示，未来20年的机遇大于前20年，但需要重塑品牌竞争力，注重品质，展现生活态度和生活方式。