【育儿】汇源果汁空降兵1年任期问题多 朱新礼女儿将接替

关于汇源最近的人事大地震，包括职业经理人的离职和自己人的升迁，饮料行业资深专家陈伟在接受采访时表示，汇源此时更换了教练，这意味着汇源的去家族化转型并不成功。

汇源根深蒂固的家族管理风格源于朱新礼的用人理念:不回避内部的亲戚，但不回避外部的敌人。

8月31日晚，中国汇源果汁集团有限公司(以下简称汇源)宣布，由资深汇源人士、汇源集团执行副总裁担任首席执行官，原首席执行官苏将于9月30日卸任，调任董事长特别顾问，协助汇源国际开展业务和运营战略支持。这时，距离苏·傅颖·空放弃汇源还不到一年。

在此次人事变动中，汇源创始人之女朱被提名为执行董事。担任朱新礼办公室主任的于宏丽也被认为是朱新礼自己的人。

把希望寄托在苏傅颖身上，带领汇源从收购可口可乐的失败中走出来，转型为一个强大的综合性饮料集团。显然，朱新礼的希望落在了空.身上

绩效下降促进教练变革

虽然汇源果汁表示苏辞职是他个人原因，但与他辞职消息一同公布的汇源2014年上半年业绩，让人不得不将苏辞职与公司业绩下滑联系起来。

2014年8月31日，汇源果汁集团在香港发布2014年中期业绩报告。截至2014年6月30日，汇源果汁销售收入19.66亿元，同比下降4.7%，净利润2047万元，同比下降82%。

接替苏担任总裁的在9月1日的业绩汇报会上说:我把过去一年的情况告诉你们了。汇源开始专注于高端产品，但这一战略的实施出现了偏差，导致财务数据不佳，影响毛利率。

据分析，更重要的原因可能是苏激进的改革措施与汇源旧管理层之间的矛盾。

很多研究人员也表示，汇源果汁人事调整的最终失败是影响其业绩的一个非常重要的因素。从苏在任一年的辞职可以看出，其内部管理混乱。

早在2013年7月15日，李锦记的前总裁空·江慧媛被朱新礼聘用，服务合同期为五年，这被业界视为汇源国际化的标志。

当时汇源集团官方宣称辞去总裁一职，由苏接任，是为了进一步加强汇源集团的公司治理，使汇源的治理结构与国际接轨。为了表示汇源家族化的决心，朱新礼当时表示，即使被招募的人把汇源扔死，我也会认。

据公开资料显示，在加入汇源之前，55岁的苏曾担任金宝汤亚洲区总裁，并在菲莫烟草、卡夫食品、吉百利、李锦记酱料集团等多家外企工作。他以帮助家族企业李锦记理顺现代公司治理机制结构而闻名。

任职伊始，苏就走访了汇源在全国各地的事业部和分公司。两个月后，根据苏对市场的了解，对汇源进行了大刀阔斧的改造。他首先移除了所有业务部门，并将汇源的20个市场区域划分为7个区域。

为了确保改革的成功，苏自己带了30多人，分别担任汇源管理、生产、营销、财务、人力资源管理的中高层管理职务。例如，汇源销售副总裁孟、规划与业务支持副总裁钟、人事副总裁余都与苏分享了他们之前的经验。

但是，汇源不是李锦记。激烈的改革措施遭到了惊人的抵制。汇源某地区销售负责人(化名)在接受《企业观察报》记者采访时表示，汇源很多人认为苏一直不了解汇源，他们对此有很大的抵触情绪。有些高管还是直接向朱总经理汇报，没有人听从苏的调遣。逐渐形成两套管理体系，一套是苏实施的，一套是汇源人实际上还在遵守的原有管理体系，浪费了公司的行政资源。

认为，汇源出现两种管理体制似是而非，苏、离职只是时间问题。

苏执政期间，注重利润，要求各地销售人员切断一切影响利润的流程。在新产品方面，推出了水果混合果汁饮料系列、爱上小时光的植物蛋白饮料系列、费能活力补充饮料等新产品，意在果汁饮料市场开辟一片天地。但这些产品推出较晚，上半年贡献不大。

苏对整合不太了解，这让老汇源的人跟他对着干。上传、发布、磨合都有很大障碍，政策执行肯定会大打折扣。汇源果汁一位辞职的管理层表示。

因此，苏对的改革，从公司的高层管理到下面的销售团队，都遇到了强劲的反弹。2014年5月，汇源对管理层进行了重新划分。苏负责汇源的日常工作和人事职能，由时任副总裁兼任主管公司日常经营管理的执行副总裁，直接负责人事工作。苏则协助董事长负责战略规划、行业并购和食品业务整合。就在这个时候，苏被削权的打算辞职的消息传了出来，并且一直核实到今天。

告诉记者，苏辞去首席执行官后带来的职业经理人，即使现在不走，将来也会陆续离开汇源。汇源仍将是家族式企业，朱新礼是老大，未来很长一段时间可能都不会改变。

记者就相关问题多次致电汇源公关部，但在新闻稿发布前未收到回应。

心脏病的家庭管理很难解决

一些分析师认为，朱新礼对现代企业治理机制的追求来自于沉重的业绩压力。

2008年左右，汇源扩大产能，进入可口可乐全球供应链体系。随后，商务部否决了汇源与可口可乐的联姻，也让汇源庞大的产能闲置。数据显示，这两年汇源五六十家工厂产能利用率只有30%。

此后，汇源股东对业绩增长的需求和实际的低业绩一直困扰着朱新礼。

《企业观察报》记者梳理汇源年报，发现2008年汇源总收入28.197亿元，净利润8890万元，同比大幅下降86.1%。2009年，汇源果汁净利润增长至2.335亿元，但随后在2010年遭遇首次亏损。2011年扭亏为盈，但剔除相关政府补贴后，利润仅为3690万元。根据2012年年报，当年归属于上市公司的净利润为1616万元，较2011年的3.1亿元大幅下降94.8%。

2013年，销量下滑的局面依然难以改变。今年汇源产品占销售额的100%，果汁贡献26.7%。中浓果蔬汁成为去年最大的收入来源，占32.3%，果汁饮料销售额占22.5%。相比之下，果汁以外的饮料产品销售额占18.5%，下降14.3%。

陈伟表示，业绩下滑与汇源现代企业治理机制不完善有着重要关系。他认为，家庭式管理风格，当职业经理人无法实现企业中的管理愿景时，底层的人不执行或消极对待，会导致战略执行的偏差和管理控制的丧失。汇源创业初期，处于快速成长阶段，家族管理问题被掩盖。但在发展壮大缓慢的时期，仍然受到家族管理的影响。最直接的结果就是销量下降，根本原因是管理问题。

但苏、辞官，重用、朱、等长辈和亲戚。家族式管理回归汇源。这种困扰朱新礼多年的心脏病从未真正得到解决。

营销专家小朱庆曾公开表示，朱新礼是汇源经营管理的最终决策人，70%~80%的员工和管理人员都是山东老乡，很难应对外国空的减员。不仅如此，朱新礼甚至在山东省沂源县举办培训学校，为汇源保留后备人才，并在当地招收学生。培训结束后，加入北京顺义汇源公司。

汇源的家庭经营特点是老乡亲戚多。刘涛告诉《企业观察报》记者，汇源有一句话，没有山东籍，就当不了一个城市的一级区域经理，可见家族式管理有多严重。中层以上管理人员大多不是姓朱就是山东人。外人很难立足。

朱新礼的女儿、哥哥、姐夫和其他许多亲戚都在汇源担任要职。朱，之女，主管汇源广告业务多年，现任汇源执行董事。新任首席执行官曾担任办公室主任，被认为是朱的嫡系。朱新礼女婿高永曾是汇源集团副总裁，其弟朱新德曾是汇源集团总经理，其侄儿朱胜彪曾是汇源饮用水有限公司总经理

汇源家族管理的水有多深？朱新礼曾在汇源举办的中秋晚会上公开表示，哪位员工和我没有感情？哪个中间层不是我培养的？他甚至还做了一个大胆的声明，就是汇源会给哪个企业，我不配合就不玩了。

汇源根深蒂固的家族管理风格源于朱新礼的用人理念:不回避内部的亲戚，但不回避外部的敌人。朱公开宣称如果山东人真的好，我就先用山东人。

然而，家族管理给汇源带来了许多问题。比如高永在涉嫌利用汇源广告业务牟取暴利后，逐渐淡出汇源；朱胜标因汇源商标纠纷辞去相关职务。陈伟认为，汇源的家族风格有利于在业务初期抢占市场。当汇源进入一个发展阶段，就成了羁绊。

没有分权就没有良药

家族管理对汇源的持续发展造成了阻力。为了解决这个心脏病，朱新礼希望通过引进国外情报来改变汇源。曾经在可口可乐、健力宝、瑞典利乐等知名企业工作过的国内高管被邀请到汇源工作。

此外，在与统一、达能等巨头合作时，朱新礼总是希望对方公司能派一些有经验的管理人员到汇源，合作伙伴往往会派一些高级管理人员到汇源来推动项目进程。刘涛说，有时朱新礼比他的老部下更关心这些被派来的主管。合作期结束时，他甚至提出了双倍的高薪来留住这些高管，但仍然没有做到。

数据显示，自2007年2月汇源上市以来，已有超过10名副总经理级别的管理人员离职，苏是最后一个辞职的。据分析，职业经理人在汇源集团难以成功的原因在于朱新礼的家族管理风格。汇源自上而下都是朱新礼信任的人。外国经理人该怎么办？对你来说很容易。如果你做不到，你就得离开。

2006年，汇源重组赴港上市后，朱新礼将主管销售的弟弟朱新德推出上市公司，让朱新德几乎变成了农民的果园。随后，朱新德的继任者，从可口可乐挖来的陈智强负责销售。陈智强一上任就发现自己改变不了汇源的家族式企业管理模式，三个月后带着极大的热情离开。2007年为汇源数次融资重组做出巨大贡献的执行董事卢长清也因内部排挤而离开汇源。达能指派给汇源的战略规划副总裁毛天赐，没有得到参与汇源内部企业决策的机会，嘲讽自己是汇源首席模式。

一方面，朱新礼表现出对人才的渴望，另一方面，它没有充分利用和留住人才，导致人才流失和企业管理滞后。最糟糕的是他还没有找到合适的接班人。

在陈伟看来，朱新礼熟悉汇源的最佳时间是2007年，当时汇源在香港上市，这是公司治理机制和提高管理水平的一个绝佳窗口。然而，最终，朱新礼没有抓住机遇，未能完成从家族企业向现代公司治理结构的转型。

陈伟认为，朱新礼应该对家庭管理的问题负责，比如他的一句话管理风格。汇源没有成熟的董事会，只有朱新礼说了算。严格来说，这些应该由董事会集体讨论，但现在看来，董事会完全是虚构的。这么大的事情，即使可口可乐收购汇源，也只有朱新礼一个人说了算，之前没有和任何人沟通过。

纵观汇源，围绕朱新礼这个核心，员工和中高层管理者基本上是通过情感联系在一起的，形成了一种忠诚的隶属关系。最直接的表现就是朱新礼非常珍惜老员工。刘涛举了一个例子。朱新礼对这些山东村民有感情。曾经在可口可乐收购汇源的关键时期，有高管担心收购后裁员。朱新礼当时作了直接声明。如果可口可乐不想要你，也不喜欢你，朱新礼将是你最大的庇护团队。

如今，这些老干部已经成为朱新礼不可言说的心病。

长期关注汇源的餐饮营销策略专家许向《企业观察报》表示，引入职业经理人的唯一使命就是为汇源建立完善的管理体系和现代公司治理模式。然而，如果朱新礼不放权，几乎不可能实现去家庭化管理。职业经理人邀请多少只能走过场，问题还是存在的。

陈伟认为，除了去中心化，还要打破家族管理的弊端，与核心高管形成利益共同体。比如可以通过股份、期权等方式，调整企业管理结构，建立有效的高层管理团队激励措施。此外，对于那些将对职业经理人的管理产生影响的企业家，可以转移其他合适的职位，以减少对去家庭化的阻力。另一方面，绩效考核的方式应该更加透明和公开，既要考虑长辈的利益，又要形成职业经理人开展工作的良好氛围。

目前，汇源仍有several/きだよだよだだだだなななななななななななななな1239陈伟表示:梁嘉翔的初衷是与苏傅颖合作，这是朱新礼试图推进公司治理和控制的措施之一。不过，他现在是否会重蹈苏的覆辙，就要看是多么坚定的要去粉家化，否则不管来了多少人，都不会有结果。