【母婴新闻】给实体零售2021年的建议：重做一遍

1。为什么是时候考虑再做一次了？

这几年经常听说国内所有行业/商家都值得再做一次。所谓重做似乎和大数据一样，已经成为一个常用却极难定义的时髦词汇。

但2021年肯定是个认真考虑再做一次的好时机。到那时，实体零售企业生存最困难的时期估计已经过去:

在财政货币政策的适度刺激下，经济逐渐复苏，市场需求回到合理水平；

一些脆弱的竞争对手受到了打击，对于生存下来的企业来说，竞争的强度可能会降低；

预计全年销售收入能回到2019年的水平，保持适度增长；

经历了2020年痛苦的裁员减薪后，整体运营成本仍处于较低水平；

企业账面现金和存款依然充裕，现金流不再是迫切问题；

一些乐观的企业已经开始新的扩张和收购计划。

如果出现上述情况，基本可以判断整体危机正在逐渐消失。

同时，我相信疫情一定会让实体零售企业的决策层有一个痛苦的发现:

流量/客流来源单一，一项防控措施会导致企业损失80%的客流；

虽然网上旗舰店开的很匆忙，但是短视频和直播都开了，所有员工营销都做了，小节目也分流了...但除了清仓折扣，产品似乎没有什么能吸引消费者的卖点；

即使是清仓层面的大折扣，我们也无法准确的把这个信息传递给足够多的客户；

员工形成了一批客户微信群，实际上无法形成公司级客户资产；

很难评价动员员工进行全员营销的实际效果，在正常经营条件下似乎难以维持；

几乎只有一种相对有效的货到店付款的送货方式，其他的送货方式(包括自营上门、接收网上订单、通过第三方配送)效率非常低；

所谓的品控和门店控至少有一个是陷阱，因为库存减值、租金和人工成本都吞噬了去年的利润；

还有很多空对于一些员工的能力，以及直播的氛围可以赶上李佳琪；

从这些痛苦的经历中吸取教训，一定是一个合适的机会，可以考虑再做一次。

2。您想重做什么？

你想重做什么？实体零售企业要从引流、连接、营销、配送、站点效率五个方面思考，也就是重做客户行程图。

从这里我们可以看到，疫情只是放大了一个我们最近两三个月不愿意看到的长期趋势——传统零售模式日渐式微。随着中国人口结构的变化，主要消费者在变化，顾客的购买旅程也在变化，传统的零售模式会逐渐失效:

传统的排水方法正在失败:在过去的几十年里，领先的零售企业经常受益于其选址的有效性。领先的零售企业一再强调零售业最重要的三件事:区位、区位、区位。基于这个逻辑，在核心商圈占据最佳位置锁定利润。无论是原来的步行街，还是后来的购物中心，根本的逻辑都是在租金可控的前提下，在客流量最大的位置开店拦截顾客。随着顾客时间成本的上升和在线渠道的兴起，单纯依靠店铺的一个渠道和标准化商品的引流模式已经很难吸引顾客到店铺。

老式的国内零售标杆和黄埔军校的家乐福超市，其品牌在法语中的意思是十字路口，虽然大部分门店都位于实体十字路口，但经过近几年的挣扎，终于投入到苏宁的怀抱。表现的是传统英雄的老去和终结。

无论单位客户获取成本还是客流增长潜力，单纯依靠实体店获取客户的方式已经落后。在这一点上，再做就是充分利用零售新基础设施的线下路口和线上路口，最大化分流。

【/s2/】与客户的连接方式失效:【/s2/】由于客户数字化程度较低，实体零售商很难实现与客户的有效连接和沟通。与在线客服响应和双向沟通相比，实体零售商和消费者之间的单向连接模式是失败的。

以传统超市为例，在我熟悉的黄金时代，零售企业能够通过精准投放dm和flier与消费者沟通，但这种模式正在逐渐降低效率，我甚至希望预测，在可预见的时间内，这种模式将完全退出历史舞台。

以化妆品为例，与客户的联系和沟通已经从ba与客户之间最初的口头和电话沟通演变为在线实时互动和在线直播。

大多数实体零售企业的crm系统都是单向的信息传递。除了记录消费信息之外，还定期进行单向短信和邮件沟通，无法实现与客户的双向沟通。不考虑基于大数据的推送和营销的可实现性，只讨论双向沟通，传统的crm远远不能满足当前的沟通需求。

另一方面，电子商务企业、家庭商务、外卖平台、新零售企业可以通过推送、公司级社区互动、出站服务等方式实现紧密的客户联系。

【/s2/】营销有效性降低:【/s2/】传统零售商的营销活动是基于商品的单一维度(商品、价格、促销品)，因为无法区分不同顾客的差异化需求。对于基于数字化的消费者来说，他们的营销活动可以是商品+实时库存+客户标签+交付模式。为了理解这个四维问题，我们设想一个菜市场的场景，商贩会根据自己的进货价格、库存、上市时间、菜市场的打烊时间、老婆或卡友的要求、客户的购买倾向，主动调整售价(清货回家)和礼物(送一把小葱)。这种市场推广模式对于已经及时实现客户和库存数字化的零售商来说更容易。

当然，在和盒马的朋友交流的时候，对方也提到虽然这个功能可以实现，但是实际效果还是有限的。但由于客户、商品、库存的数字化程度较低，技术投入不足，未来其可能性有限。

【/s2/】货物的交付方式缺乏灵活性:【/s2/】随着客户时间价值的不断增加，客户对交付的灵活性和可预测性有了更多的要求。

短期来看，疫情期间各种家居业务新客户的增加只是极端情况下的特殊表现。从长远来看，随着网上品类普及率的提高和城市居民时间价值的提高，消费者会逐渐失去在商店购买标准化商品的热情。这些类别不仅包括必要食物、新鲜食物和日用品的消费，还包括可选服装和配饰的消费。

【/s2/】场地效率下降:【/s2/】一方面，租金上涨，线上业务的挤压，使得实体店场地效率下降，实体店需要考虑以下方法:

瘦身求生存:减少新店营业面积；这也是沃尔玛、永辉等大量实体零售商积极推广的方向；

跨境合作:为降低成本或吸引新乘客，开展有益的跨境合作，提高存量站点的利用效率，如一品生鲜与家乐福的合作；比如盒马和餐饮的合作；比如棚户区居民与星巴克等其他业态的跨境合作；

业态重构:零售商需要重新考虑自己业态的布局，而不是用一个标准化的业态覆盖整个市场。

综上所述，如果从今天看可预见的未来，消费者将被数字化到更高的程度。未来的重做应着眼于目标客户的商品和服务的双层需求，进行引流、连接、营销、交付和场地效率重建。

3。怎么做？

我们讨论了为什么是时候& lsquo再来一次？，以及是否& lsquo重做什么？。那么你又是怎么做到的呢？毕竟很难打破原有的认知惯性。建议是:

>。首先是摆脱困境；

>。二是做好困难的准备；

>。最后，要做到知行合一

摆脱困难

个人和企业对变革都有惯性阻力，这种阻力可能来自于天生的惯性，也可能来自于对变革和风险的恐惧。简而言之，当企业仍能按照原有模式适度增长时，就极难做出改变的决策:

情景一，过去的成功经验和现在的适度增长形成一个舒适区，外部环境没有结构性变化，所以没有变化意识；

场景二，主要精力在于决定在市场上互相对抗。虽然可以感受到外界环境的变化，但暂时无法想清楚，无法形成全面的认知。不如以不变应万变；

场景三，了解环境变化，看到外部变化，但很难判断变化带来的是收益还是系统性风险。为了思考风险和损失，暂时保持注意力，让子弹飞一会儿；

我为一家有近110年历史的企业服务了7年，从计算制表记录公司到打卡机，再到商用电脑和主机，再到认知服务。几次重生重做，成就了这个百年企业。

如果疫情期间的业务停滞能够让一些零售企业的决策者开始思考和认识到变革的必要性，那么业务停滞可能并没有白费。这里提供两个案例，分别代表两种方式，希望对克服困难有所帮助。

对于没有看清楚的企业，建议采用叠加模式:即围绕原有业务和客户，不断叠加渠道、技术能力、运营能力、供应链能力，以更温和的方式进行创新和试错，通过量变成为质变。

今年2月24日上市的好店就是一个成功的案例，好产品的模式可以叠加总结。

有效引流渠道的持续叠加:好店从线下自营店起步，一直在自营实体店——超市、加盟店、自营旗舰店、线上配送、线上寄售、外卖平台、小程序、好店app——与各种引流渠道持续叠加。以电商业务为例，好店在2011年左右开始发展电商渠道，2015年电商渠道占销售额的26%。截至2019年上半年，其网上业务占比已超过45%；

不断叠加内部能力:好的店铺这几年投入大量资金升级数字技术。另外，从招股说明书中可以看出好产品未来继续数字投资的决心和实力；除了技术，好店在原有实体店运营能力的基础上，不断加强消费运营、产品研发和线上运营能力。技术能力和组织能力的结合构成了好店铺的竞争优势；

在价值链上下游叠加:好的产品不仅涉及渠道分销，还延伸到原材料、产品研发、流程开发、制造的不同深度。实体零售企业需要从配送差价思维转变为全产业链思维。

对于已经想清楚的企业，可以选择重生模式:这种重生并不依赖于原有的组织、存储资源和供应链，而是在原有体系之外另起炉灶。与传统超市不同，盒马是一种完全脱胎换骨的线上线下一体化模式。

从人群、品类、场景等方面打造了全新的模式，打破了传统店铺的辐射范围。

这种重生模式本质上就是重做店铺体验、产品体验、服务体验，也是为了创造新的场景。

准备工作很困难

通过上面两个例子，我们也会发现，所谓的重做一定比旧模型更难。这里的困难可能反映在大脑需要思考更多，身体需要更努力，身体需要更低，甚至需要准备接受徒劳:

十年前，我参加永辉的业务流程咨询项目时，作为超市行业的专家，被ibm的一位同事问了一个典型的咨询问题:永辉的核心竞争力是什么？我的答案是勤奋。看到同事疑惑不信任的表情，我想我一定是说错话了。

到目前为止，决策者的战略敏锐性和高管层的足够勤奋是永辉2010年左右的核心竞争力。

十年前，永辉处于提升城市居民消费、改变生鲜食品需求渠道的大环境中。在这个大环境下，永辉首先把生鲜采购从坐商变成了商户。所谓勤奋，是指永辉生鲜部150多名买家在全国各地的农田和批发市场以现金购买商品。作为一个曾经的生鲜买菜者，我深刻体会到了这个困难。套用科比的名言:你知道深圳布吉农产品批发市场凌晨4点是什么样的吗？

十年后，被视为新零售模式的Box Horse，也是一款难度更大的模式。与传统超市相比，Box Horse需要付出更多的艰辛向每一位客户推广app，改变客户付现的习惯，付出更多的心血与供应商协商生鲜产品的标准化，照顾海鲜池塘中时刻在寻找生活的海洋生物，探索店铺的布局、陈列、悬挂链。它需要一个更难的建设和运营团队来连接和服务客户，一个更强的信息系统来控制供应链，一个自我配置的分销团队，甚至更难的工作来免费向客户交付货物。

常见建议

实体零售企业的实际情况不同，技术能力和经营环境也大相径庭。具体叠加或者重生模式不一样。更常见的建议是:

从一个或几个特定的人/需求/场景出发:这些特定的需求可能是升级需求，比如好店铺的高端零食，也可能是性价比高的需求，比如小米的终极性价比，可能是一日三餐，比如Boxma、丁咚到家，甚至是价值就是正义的需求...相对于面向所有客户的企业，我相信专注于细分需求和细分人群的企业一定能够获得紧密的客户粘性。

根据消费者的需求和场景来规划产品和服务:例如，好商店里的巨型小吃套餐，比如博克斯马的大海鲜，餐厅里的清淡餐饮，比如今天的武汉热干面，比如王宝泉周边的快速健康的早餐麦片...这里需要注意的是，产品和服务的完全结合应该考虑给消费者最好的用户体验。比如我们只卖海鲜不提供加工服务的话，Boxma的海鲜教育可能就没那么成功了。

多渠道引流:基于目前的人口结构和互联网普及率，我们认为仍然会有三类客户:1)重度互联网用户；2)重度线下用户；3)基于类别和场景差异相互转换的用户；不同的企业需要根据自己的目标客户群体和目标客户群体在不同场景下的需求特点，对渠道进行重新规划和定位，明确不同渠道的引流、互动、交易等不同功能。

无论如何，我们相信全进在线(各大平台和社交渠道)是必须的。同时，对于一些中型企业来说，需要融入一个或多个互联网生态系统。如deers模型所述，考虑到流量门户的高度集中和数字投入产出比，进入一个或多个互联网企业的生态系统将是有价值的。

加大对数字化技术和运营的投入:无论如何，企业都需要更多的技术投入，通过技术实现与客户的有效连接，更精准的营销，更可预测的交付。以一家好的店铺为例，大量的技术投入支撑着超过20亿的在线收入(创业精神和团队勤奋当然是商业成就的基础，但技术无疑是重要的支撑和驱动力)。如果我们相信技术可以帮助企业在未来2-3年内实现100家店铺的利润，那么在app、数字中办、crm、wms、erp等方面的投资都是值得的。

当然，我们需要清醒地认识到，单靠技术是无法成为生产力的，技术的背后，需要组织和运营能力的保障。

配送系统的优化:零售企业的本质是商品和服务的交易平台，商品的差异性、低成本和配送的灵活性对零售企业意义重大。因为不是每个企业都追求商品的差异，零售商的配送系统优化至少包括两个方面。一方面通过技术和管理手段降低成本，提高灵活性，努力实现比竞争对手更低的库存、同等质量的更低成本、更强的供应链可视性和更快的供应响应；另一方面，要充分利用生态资源，满足用户对交付灵活性、可视性和可靠性的需求。

4。应该避免哪些误解？

疫情过后是卖焦虑的好时机，2021年的一个重要卖点一定是数字化。不管这个新瓶子里装的是erp、itsp、java开发还是saas产品，这些任务肯定是必要的，但企业家需要清楚地意识到:

>。消费品企业和零售商数字化是必须的，不存在今天投资还是未来投资的问题；

>。数字化是必要条件，也是不足条件。不要相信诡计。转型是一个复杂的过程，数字化是基本路径而不是唯一答案；企业需要想清楚转型战略，匹配组织和能力；

>。数字化是手段而不是目的。数字化需要基于企业痛点和客户需求场景。数字化不解决问题，缺乏应用场景，本质上是没有意义的；

>。数字化最终需要量化，以带来效率提升或降低成本。企业也需要思考roi，警惕数字泡沫；

>。要有耐心，不要相信旱鸭子落水后马上就能学会游泳，如果是这样，就不会有泰坦尼克号的悲剧；现在大部分看起来在和法律打交道的企业都提前交了很多学费。