【母婴新闻】17个案例剖析，决定企业生死的到底是什么？

学习商业模式的目的是帮助运营商掌握赢得商业模式的基本规则，设计可跨越式发展的可持续商业模式。

成功的商业模式总是遵循五个基本规则:进入高利润领域、消除致命缺点、占领行业制高点、建立竞争壁垒、超越用户价值，而那些失败的商业模式大多在一个或多个方面偏离了上述规则。

作者结合阿里巴巴、诺基亚、柯达、楚橙、itat、余纯博士等17个企业案例，从理论与实践相结合的角度阐述了商业模式对企业成败的意义。

商业模式是企业价值创造的内在逻辑和遗传结构，是企业资源和能力的系统结构安排。商业模式的竞争力来自其独特的遗传结构以及背后的资源和能力。根据作者最初的七维商业模式理论，任何商业模式都是由七个基因组成的。

商业模式的七个基因包括物质层面的四个基因:

价值需求基因客户及其需求；

价值载体基因产品及其交易方式；

价值转移基因的传递和分配；

价值创造基因的生产经营、

信息层面的三个基因:

价值选择基因操作员及其团队，

价值驱动的基因管理和机制，

价值保护基因竞争壁垒。

商业模式中的每一个基因都具有独立的、不可替代的功能，这七个基因共同构成了一个完整的、可持续的为用户创造稀缺价值的循环，这就是我们常说的商业模式的闭环。

01

进入高利润区

一个成功的商业模式，必须进入高利润区，并在那里继续运营，才能在实现企业价值的同时，解决客户的痛苦，为客户创造不可替代的价值。

形象地说，利润区就像是商业模式赖以生存的土壤。利润区直接影响企业所涉及的行业、产品和业务环节的决策，而这些决策决定了空和空.发展的利润

本质上，一个企业选择什么行业，或者在行业价值链中的哪个环节运作，是为了找到最适合和最有利可图的商业模式发展空。利润区在很大程度上决定了空企业的平均利润，因此它已经成为商业模式不可或缺的环境因素和导向因素。

高利润区往往隐藏在既是产业瓶颈又是产业发展趋势的交叉区域。阿里巴巴、淘宝、支付宝、蚂蚁金服等企业进入高利润区的原因在于，他们一方面发现了制约产业发展的瓶颈问题，同时也发现了解决这个问题是产业健康发展的前提，是产业发展的必然趋势。

在某种程度上，当一个企业选择进入一个新的高利润区时，它就改变了自己的商业模式。大多数成功的企业都会形成对过去成功模式的路径依赖。突破已经在舒适区的商业模式，真的需要壮士断腕的勇气。只有那些大公司才敢否定自己创造的现有模式，向新的高利润领域推进，创造新的S型增长曲线。

举世闻名的太阳马戏团(Cirque du Soleil)发现了高利润区存在于行业边界的规律，走出了马戏团的领域，通过马戏团与百老汇歌舞的结合进入高利润区，成为加拿大的文化名片。

找到并进入高利润区，并继续在那里运营，这是商业模式获胜的第一条规则。我称之为高利润区规则。

02

消除致命缺点

赢得商业模式的第二条规则是建立一个完整的商业模式闭环，消除商业模式基因的致命缺陷。我把这个规则叫做闭环规则或者致命缺点规则。

一个成功的商业模式必须有完整的商业逻辑和七个健全的基因，每个基因都不可能是致命的缺点。这七个健康基因共同构成了一个完整商业模式的闭环。学术界和企业界关于闭环的讨论很多，但大多不知道闭环中包含哪些环。闭环其实就是商业模式的七个基因形成的完整的价值创造循环。

如果把一个商业模式中每个基因的健康程度用五分制来评价，那么一个成功的商业模式中每个基因必须达到三分以上，即高于行业平均水平；如果某个基因低于行业平均水平，就会成为商业模式的致命缺点。

商业模式的致命缺点不仅严重影响商业模式创造价值的能力，而且成为商业模式闭环中的瓶颈基因。严重的话，整个企业都有可能成为致命缺点基因的牺牲产物。

诺基亚曾经是手机行业的领头羊，其商业模式有很多占据行业制高点的基因，具有很强的竞争优势。然而，这个移动通信领域的巨人之所以在短短几年内轰然倒塌，就在于其商业模式中的某些基因存在致命的缺陷。

诺基亚有两个致命的缺点，一个是产品基因，一个是运营商基因。随着移动互联网的发展，手机作为电话的功能越来越不重要，甚至成为移动多媒体终端的附带功能。诺基亚手机使用的Symbian操作系统的致命弱点在于缺乏多媒体功能。这样的操作系统显然无法满足消费者对智能手机多媒体功能的需求，产品功能的缺陷，也就是塞班操作系统，成为了诺基亚的致命短板。

诺基亚的另一个致命缺点是其前首席执行官埃洛普。在人们期待诺基亚推出安卓手机的时候，埃洛普使用了微软不成熟的wp7操作系统，让诺基亚再次错失赢回游戏的机会。最终诺基亚无法重返天空，被低价卖给了微软。人们怀疑埃洛普是微软的内奸并不为过。

可见，【/s2/】商业模式要想实现持续成功，每个基因都不可能出现致命短板，这是商业模式取胜的闭环法则和致命短板法则。

需要澄清的是，商业模式不能有致命的缺点，并不意味着商业模式不能有缺点。任何企业都有缺点，没有缺点的企业和个人都不存在。传统的木桶原理混淆了短板和致命短板的关系，因为没有区分。于是，企业在运营中不断寻找短板，把弥补短板作为一切工作的重点，把资源和能力投入到修短板而不是占领行业制高点，必然会让企业平庸。这就是木桶原理和短板思维的致命伤害。

03

占领行业制高点

按照传统管理理论，衡量一个企业成功的标准是什么？是市场占有率，市场领先地位，盈利规模，利润率？还是品牌知名度和美誉度，企业价值还是有吸引力的企业文化？

都是，都不是。

因为这些指标都是成果指标。也就是说，在结果出来之前，很难预测自己做得好不好。这样的指标对于评价企业管理的效果可能有一定的价值，但对于指导企业设计、创新和完善自己的商业模式却毫无用处，甚至可能适得其反。【/s2/】当需要搭建的商业模式不清晰时，对市场份额、利润率、管理效率、品牌口碑、知名度的追求就会误入歧途。这些曾经非常成功的企业，如诺基亚移动、柯达胶卷、索尼电子等，都在追求这些指标，但在追求这些指标的过程中也遇到了麻烦，这恰恰说明这些指标不能作为衡量商业模式好坏的标准。

与那些失败的商业模式相比，成功的商业模式最突出的特点之一就是在一个或多个基因上获得绝对优势或保持领先，在一个或多个领域占据行业的制高点。这是赢得商业模式的第三条规则，也称为制高点规则。

制高点法则不仅体现在每一个成功的商业模式中，在自然界和社会生活的各个方面也随处可见。

自然生态系统中有一个规律，每一个物种都不可能拥有所有物种的全部能力，但却拥有一个或几个其他物种无法比拟的独特能力。有了这些独特的能力，这个物种才能在弱肉强食的生态链中生存繁衍。

在个人成长中，同样的规律也存在。Michael & middot杰克逊成为一代巨星，不是因为他的背景，不是因为他的长相，而是因为他的音乐天赋和唱功；聂卫平成为一代棋王，也是因为他有围棋的天赋和超群的脑力。他身体其他系统的功能绝对可以说绝不是最好的。可见，要想成功，不要各方面都出类拔萃，而要把资源和能力集中在个别领域，培养出鹤立鸡群的优势。

制高点法则和致命缺点法则相结合，是作者经过多年实践研究发现的一个简单、简单、通用的法则，即商业模式在制高点赢，在致命缺点输。这条规则不仅适用于商业模式的分析和评价，也适用于许多自然和社会领域。

04

建立竞争壁垒

竞争壁垒是商业模式不可或缺的基因，缺乏强大的竞争壁垒是许多企业短暂辉煌后陷入困境的根本原因。富云泉的失败是缺乏竞争壁垒的典型案例。

福云泉曾是北京市场第一个酸枣汁品牌。它曾在北京市场占据50%以上的市场份额，也曾创造了日销售额20万元的神话。富源冠的成功，是因为它在上市初期就建立了健全的商业模式。它切入消费者需求的空白区，消费者需求相当强劲；广告各有特色，酸枣的民间小调风格周而复始，福云泉的纯天然广告词脍炙人口，家喻户晓；上市初期的分销渠道也做的不错，上架率比较高；在操作上，福云泉严格遵循100℃饮用水提取酸枣汁的工艺。这说明富源泉占据了价值载体、价值传递、价值创造等诸多制高点。

然而，富云泉的辉煌只是昙花一现。不到两年，公司连续11个月亏损，累计亏损500万元，濒临破产。让富源泉陷入困境的原因有很多，比如价格高影响产品销售，渠道原因分销商利润微薄导致分销渠道萎缩。但是，最根本的原因是富源泉在假冒伪劣产品的围攻下没有建立起强大的竞争壁垒。

行业标准本来应该是付云泉最强的竞争壁垒，但是付云泉并没有拿起行业标准的武器，利用媒体和行业监管的力量来保护自己。品牌也是付云泉可以使用的武器。富源泉可以将品牌的知名度转化为产品的声誉，从而为消费者创造一个真正纯天然、无添加、可靠的品牌形象。但是这些竞争壁垒并没有建立起来，导致在假冒伪劣产品的围攻下举步维艰。

商业模式如果缺乏竞争壁垒的保护，就会消亡。同样，如果在竞争壁垒方面脱颖而出，可以迅速促进商业模式的成功。没有人怀疑楚橙是一个成功的商业模式，但是楚橙成功在哪里？商业模式的哪个核心基因是初橙成功的第一推动力？

楚橙的成功有两集，很有意义。起初，他和弟弟楚左师一起工作，后来由于想法不同，他一个人单干，每人700多英亩。楚石坚的橘子就是今天的橘子，楚左师的橘子叫高原王子。同样的品种，大致相同的品质，为什么人们只知道有橘子，却不知道高原楚王左师？还有一集被人忽略了。【/s2/】初橙的注册商标原名为云观冰糖橙。该产品上市后，云观橙并没有顺利销售。朱棣文的老伴马景芬别无选择，只好挂起了朱棣文种植的糖桔的横幅，糖桔很快就卖了1 空.

这些恰恰揭示了商业模式成功的内在逻辑，即其独特的遗传结构。初橙的商业模式和高原王子冰糖橙的内在逻辑和基因结构的本质区别不是产品、口碑、严肃性的不同，而是商业模式中竞争壁垒的不同，具体来说就是品牌的不同！如果楚人石坚的糖桔一直被打上云观的烙印，而楚人石坚的糖桔没有被生产出来，那么云观和今天的高原王子就不会有今天的区别。

可以看出，在设计商业模式时，如果忽略价值保护基因的竞争壁垒设计，很难设计出好的商业模式并迅速成功。这是商业模式胜出的第四条规则，竞争壁垒规则。

05

超过用户值

成功的商业模式不仅要为用户创造价值，还要实现用户价值、社会价值和企业价值的和谐统一。这是商业模式取胜的第五条规则。我称之为超越用户价值的规则。

为用户创造不可替代的稀缺价值是设计商业模式的出发点，但可持续的商业模式仅仅创造用户价值是不够的。在为用户创造价值的同时，商业模式必须能够增加企业的价值，造福社会。所以可以说，经济价值是商业模式的终点，社会价值是商业模式的保障。

用户价值的重要性是显而易见的，但很多企业一味追求商业模式的独特性，忽视甚至忽略了商业模式的用户价值，导致商业模式陷入困境。

自2007年以来，itat以其近乎完美的商业模式受到了企业界、学术界和投资者的追捧，并获得了高达1.2亿美元的风险投资，令许多服装企业羡慕不已。然而，作为一种可持续健康的商业模式，必须高度重视的用户价值却被itat遗忘了。

服装为用户创造了四个价值:身份、时尚、利益、方便。另一方面，itat运营的服装品牌认知度低，难以满足顾客对身份的价值需求；其商业模式的定位是更大程度上解决厂商的库存问题，所以产品的时尚性大大降低；Itat的渠道设计和选址不是基于目标客户的便利性。反而大多是交通不便，人流少，市场不旺，难租的商场。购物的便利价值根本谈不上；为了降低知名度不足带来的风险，进入市场的企业必然会提高售价，使客户难以满足利益需求。itat卖的产品连普通人追求的身份、时尚、实惠、方便都达不到，被冷落也就不足为奇了。

一个不能为用户创造价值的商业模式，无论资本如何追捧，迟早都会短命，会被社会唾弃[/s2/]。果不其然，itat的两次上市听证会都被否决了，这种曾经风靡一时的商业模式终于消亡了。

实现商业模式的经济价值是商业模式设计的终点。这就要求一个好的商业模式一定要有创造利润的能力，而不是一味的玩弄概念，给投资者画饼。

一度备受资本追捧的互联网医疗公司余纯博士的创始人张锐的突然去世，揭示了余纯博士的商业模式在盈利能力方面面临的困境。余纯博士通过互联网建立了医患互动平台，满足了患者通过互联网咨询医生的需求，为用户创造了价值。然而，余纯博士的主要产品qa(轻诊)、私人医生和保险，没有一个对用户具有不可替代的价值和强大的盈利能力。至少到目前为止，余纯博士的经济价值还没有看到任何线索，所以我们将拭目以待它是否能创造经济价值。

社会价值是可持续商业模式的保证。没有社会价值的商业模式会被社会抛弃。美国著名会计事务所安达信的倒闭就说明了这一点。安徒生曾经是世界五大会计师事务所之一。就是这样一个强势的企业，没有尽到社会责任，忽视了社会价值。美国国会、司法部和证券交易委员会对此进行了调查，导致包括福特汽车公司、默克制药公司、联邦快递、达美航空空公司在内的36家主要客户相继取消了与安达信的合同，最终沦落为低价出售而被忽视。安达信的衰落证明，社会价值是一个健康可持续的商业模式必须创造的价值之一，它不是可有可无的装饰品。

由此可见，构建成功的商业模式，用户价值、经济价值、社会价值缺一不可，也就是说要超越用户价值，实现三者的统一，这是商业模式取胜的第五条法则。

作者|李雪思

来源|企业管理杂志

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