【育儿】从博士蛙品类扩张路看婴童零售业虚假繁荣

当时北京华联超市发现0-3岁宝宝的家庭是重要的目标客户。在北京华联的北京店，新家庭(有0-3岁宝宝)的购物者对店的贡献率比其他顾客高21.3%，6%的家庭(有0-3岁宝宝)带来13%的店费。

因此，这个目标客户层对店铺来说非常重要。

当这些顾客购买婴儿护理产品时，他们喜欢超市的产品质量、整齐的货架和价格，但他们的不满也很明显:

1.缺乏品类和分类(产品的深度和广度都有机会)；

2、方便费时，不容易找到所需物品，孕妇或抱婴儿的母亲要辛苦1 ~ 2小时购买所需的妇婴用品，支付时间长；

3.服务信息、咨询等服务不够。

根据调查，这些顾客认为必须在婴儿护理中心展示的物品有:尿布、婴儿洗漱用品、婴儿用品、婴儿奶粉、婴儿玩具和婴儿内衣。

过去，商品的购买和销售是基于产品特征(如尿布、化妆品、婴儿用具、奶粉等)。)，而不是满足宝宝需求的一站式购买，所以有很多类别和品牌的宝宝产品(如玩具、服装、育儿书等)。)。

新妈妈想花一点时间一次性买齐所有需要的东西。因此，一个新的母婴产品类别应运而生。

当时，北京华联与中国P&G共同实施了这个项目，并在店内开辟了专门区域，建立北京华联婴儿之家。

婴儿房有7个区:食品、日用化学品、尿布、服装、家具、娱乐和培训。与宝宝的吃、穿、用、玩相关的产品，按照公平上架、关联的原则进行收集和展示。提供有经验的导购员来宣传产品和育儿方法。

可以看出，这是一个完整的婴儿用品店配置，只不过它位于大卖场的中间。

1-2个月后，新妈妈习惯性地踏进婴儿房购买母婴用品。随着婴儿房的建立，北京华联的婴儿类业务增长了33%，利润增长了63%。

北京华联和宝洁的实验项目很快被中国大卖场的快速发展所淹没，但项目揭示的品类机会证实了中国婴儿零售业的发展趋势，婴儿品类杀手将有很大的发展空空间。这也符合品类杀手格式(宝贝、家电、化妆品连锁都属于这种格式)将能够强烈分割综合超级格式市场份额的一般零售规律。

事实上，在2003-2004年间，北京华联尝试新品类管理方法时，婴儿品类店的前身奶粉店就出现在妇产医院周围。这些店主要卖奶粉和纸尿裤，利润很大。

这两年是国内婴店走向大市场的第一年，虽然很少从奶粉纸尿裤开始，有的从玩具开始，而博士蛙从童装开始。

这些宝贝店发展的主线之一是店铺数量不断增加，进而形成连锁，挤压个体店铺；另一条主线是品类的逐渐增加，每个品类从自身延伸，最终形成食品、日化、纸尿裤、服装、家具、玩具、用品、游乐体验的一体化格局，发展成为真正完整的婴儿专卖店，面积从30平米扩大到5000平米，单品数量从几十个扩大到几万个。

面积5000平米，单品上万，已经是一家大卖场的运营规模。而且这种发展路径完全符合杂货店、超市、大型超市的发展路径。这意味着超市在中国发展过程中遇到的问题将会和婴儿用品商店遇到的问题一样。

Bosera的范畴扩展路径

钟曾经考察过日本的婴儿用品行业，受到日本akachan365型的启发。他丰富的产品展示和一站式购物体验让他大开眼界，认识到这一定是未来的发展方向。

2004年，钟在上海港汇广场开设了首家青蛙博士365活体博物馆。在500平米的店面里，有3000多种母婴用品，包括服装、鞋子、儿童日用品、快消等。除了青蛙医生品牌，还有很多进口产品。这是青蛙博士在销售渠道上的新尝试，整合子行业的产品，满足妈妈们的一次性购买需求。

2004年，就全国而言，婴儿链刚刚起步。当时母婴市场这样的业态并不多，规模也没有青蛙医生那么大，因为那一代的年轻父母对婴儿消费品还不熟悉，不知道婴儿需要那么多细分产品。所以半年来，这家叫青蛙博士365生命博物馆的店，表现平平。

在差不多一年左右的时间里，钟反复尝试和试验，琢磨着这种渠道模式的优点，并且摸索出了很多经验。

比如他发现，快速消费品的销售远比服装好，前者可以带动后者的销售。因此，他扩大了婴儿护理产品和快速消费品(尿布、护理设备等)的比例。)。第二年，香港汇款店的业务开始火起来，每月20%的销售增长率保持了一年多。

第一家店的成功极大地鼓励了钟的扩张。因为除了童装，其他类别的产品都要从相应的经销商处购买。由于只有一家店，没有规模优势，所以只能现金制作。先买后卖，青蛙医生承担了更多的风险。要想拿到付款期，必须多开连锁店，做量。

这时，一个关键问题浮出水面:店铺应该有多大，应该经营哪些品类？

钟政心里也没有把握。当时超市业态在国内发展很大，但却是定位非常明确的零售业态，也分为便利店、社区店、折扣店、中型超市、生鲜超市、大型超市、大卖场等细分业态，以满足各种人群的不同需求。

钟对市场需求很有信心，但他担心自己的控制能力。上海港汇店只是一个实验场。毕竟青蛙博士缺乏童装以外的产品管理经验。以前的小面积百货柜台测试不足以满足大型超市的展示、营销和物流需求。

因此，钟决定边做边试，总的方向是要有更完整的类目。他甚至引进了书籍和音像制品，并计划扩展到儿童游戏、教育等领域。

青蛙医生开始扩大连锁店。除了覆盖0-3岁儿童的青蛙医生365生活博物馆，还新开了一家3000平米的青蛙医生主店，将0-14岁儿童的所有产品都放入店内。到2010年，青蛙博士已经拥有33个青蛙博士365间客厅和7个青蛙博士主要商店。

其中，主力店面积2000-3000平方米，店内整合所有自有品牌、授权品牌及其代理或0-14岁儿童产品。365生活博物馆比主力店小。多年来，它的百货商店柜台和街头商店一直保持着单一品牌的销售模式。

青蛙医生频道的铺设实现了从服装到孕婴行业的飞跃。钟曾经这样描述自己的零售业态:百货柜台相当于百丽鞋，街边店铺类似米&牛；在邦威，青蛙博士365生活博物馆就像屈臣氏，而主要商店类似国美和苏宁。

对于上市，钟的解释生动易懂，上市要善于讲故事。但对于零售专业人士来说，马上就会出现一个问题:钟所依附的百丽、美邦、屈臣氏、国美，是各自领域最强的。他们老老实实在做一个商业形态，今天这么大了还是商业形态。青蛙博士刚从童装专卖转到婴儿链，要吃四个子业务形式。青蛙医生有这种管理和操作能力吗？

比如青蛙博士365的主力店面积上千平米，所以大部分只能选在相对偏的地方，以减轻租金压力。但是零售业最重要的是地段，没有客流，再便宜的房租。抄底的结果是，嘉兴一家2000平米的365主力店，一天就赚了几百块流水。

因此，2011年，钟主动停止了门店的扩张。据他说，开店太容易了。有钱可以开，但是我们不开。今年的任务是深化现有门店的潜力，深化销售。如果365有100家主力店，每个店家都能因地制宜，货架上摆满了畅销产品，固定客户数千，手机里存着几百个vip客户，年销售额5000万，100家店就是50亿。

思路很清晰，但是操作上有很多花样。

儿童世界的超市

在传统的大卖场业态中，有两个极端，一个是大型超市，平均客户单价在60元、50元；另一家是家电商店，平均单价2200元和2500元。第一类频率高，单价低；第二种频率低，单价高。

宝贝连锁在品类结构和消费频率上更接近大型超市，但是客户单价在250元，180元，比大型超市高很多。这就是为什么婴儿链是一个美丽的行业。

但是零售业有自己的规则。无论是大型超市还是家电连锁店，最终的净利润率都只有几个百分点。宝贝链单价不错，但是发展到完全竞争的阶段，最终的盈利水平不会超过这个水平。

婴儿用品是由几种具有完全不同特性的商品组成:奶粉、纸尿裤、童装、用品、护理品、营养食品、玩具、婴儿车、书籍、音像制品等。他们的周转速度和毛利水平不同，和一般超市非常相似。

1.奶粉和纸尿裤消费量大，毛利率低，5%左右。这两个行业的厂商都是有明显品牌效应和定价权的大企业；标准化程度高，体积小，耗材少，是商场的排水产品。面对超市和电商的竞争，价格一定要打到底线。分散其他费用意味着不赚钱，而且占用巨额资金。

2.婴儿用品毛利0/房，平均利润40%左右，但量不够。现在随着市场的成熟，父母对孩子的日常生活要求越来越高，产品也越来越细致。产品种类繁多，从小安抚奶嘴到奶锅、吸奶器、剃须刀、玩具等等。这就导致婴儿用品的SKU大量出现，控制不好只能打折销售，利润就没了。

3.童装是盈利点，毛利50%。但是童装一般都是库存积压巨大。

4.车床玩具也是盈利点，一般毛利30%。但是需求量小，占地面积比较大，租金压力大。

5、辅食保健品和书籍、音像有很大的利润，但不是很强的需求。辅食保健属于即兴消费，书、音像会有很久不卖的SKU。

6.婴儿服务。这是很多店铺的利润增长点，比如洗浴、游泳、游乐园。一次性投资、后期维护、边际成本都很低。可以当排水工程，也可以当礼物。还有摄影、理发、胎儿毛笔制作、新月介绍、太阴餐等等。

可以看出，宝贝连锁店简直就是一个儿童世界的超市业态，品类繁多。在超市模式中，不同地区有空子模式。在中国，便利店和综合大卖场的发展趋势最强。所以可以大胆推测，方便宝宝社区店和一站式购物宝宝大卖场将会有最大的发展前景。尤其是由于巨大的销售规模，大卖场模式将成为零售企业在产业链中获得话语权的最重要的细分形式。

所以青蛙博士等几家婴儿连锁店都开了几千平米，符合零售趋势。但问题是:店面面积越大只是这个趋势的一个特征，店面面积越大，你死的越快。

超市是怎么流行起来的？

中国第一家超市出现在80年代末的深圳，然后各地零星出现各种中小型超市，但总是不温不火。2000年前后家乐福进入中国市场后，真正的业态爆发并迅速发展。

是的，家乐福教会了中国人如何开超市。

首先根据社区选择站点。家乐福利用中国没有“大店法”的优势，直接在老城区的小区旁边开了一家几万平米的大卖场(当时中国新城建设才刚刚开始)。这是它在本国和其他发达国家没有享受到的待遇。由于大卖场对其他零售业态和批发渠道的强大杀伤力，发达国家为了保障就业，普遍要求大卖场在郊区开业，限制营业时间。

因为中国政府对现代流通行业不熟悉，没有相关限制，加上招商政策对外资零售企业的超国民待遇，家乐福可以在市中心无障碍开店。在中国，贴近消费者非常重要，因为中国不是一个汽车国家。即使汽车普及率上来了，由于城市设计问题造成的拥堵，仍然不可能像国外消费者一样开到郊区进行一站式购物。

其次，树立低价的形象。通过广告和dm，对价格震撼的产品进行广泛宣传，对价格敏感的产品进行价格战，吸引大量顾客到店里占便宜。

再次，著名的高低价策略。有毛利率低的特产吸引顾客到店里。他们在购买低价产品的同时，也购买其他毛利高的商品，以平衡价格战中的毛利损失。

最后通过账期和渠道费制度，一轮一轮淘汰供应商。市中心和小区边缘的房租比郊区高很多。这些成本通过过路费制度转嫁给供应商，账期用来占用供应商的资金。渠道费用的水平是根据成功品牌的承受能力来设定的，因此自然将供应商分为abc三类:A类供应商可以在大卖场赚钱，B类在平衡线上，C类纯粹是给钱，一段时间后就会被淘汰。

就零售业态而言，家乐福的经营手段最重要的不是有多低，而是仅仅通过使用一些特殊商品和宣传小计，彻底改变了中国消费者的日常购物习惯。世界上最大的连锁超市沃尔玛进入中国后，并没有意识到中国还处于超市发展的初级阶段，改变消费者的行为习惯才是第一位的，还在美国傻傻的执行着日常平价策略。

天天低价(edlp)战略注重:与供应商保持稳定的关系，利用可控的销售和物流计划降低成本，而不是频繁更换供应商；不做大规模推广；采购部转型为商品管理部。除了谈判，还要跟踪店铺内商品的表现，负责销售；努力留住忠诚的顾客。

然而，edlp策略在中国市场并不流行，尤其是在超市发展的早期阶段。没有低价，就没有人气和氛围。但是很多超市在采用edlp的同时并没有重视供应链和品类研究，所以成本并没有降低，销量也上不去。因此，许多声称每天采取低价的超市转向实施高低价策略。

现在家乐福在中国市场已经过了巅峰，不断被本土超市超越。但它对中国消费者购物习惯改变的贡献不容忽视。其实今天很多消费者都很清楚超市玩的把戏，知道批发市场有很多东西比超市便宜，但是很难改变习惯。他们已经习惯了超市宽敞明亮的购物环境和明码标价的一站式购物方式，不再愿意去脏乱的批发市场讨价还价。

类别杀手靠什么杀光各方？

今天，一点点规模的宝贝连锁店都在押地，试图重复超市行业和家电行业的辉煌:圈地、开店、融资、开店、上市、再扩张，甚至在足够强大的时候吃掉对手。

尚未上市的乐友，借助私募多次拓展地盘。2007年，魏勇投资在乐友投资1100万美元，一年后从德意志银行、魏勇投资等机构融资3700万美元，成为国内母婴用品行业融资总额最高的连锁企业。当时，乐友首席执行官胡超承认，大部分融资将用于门店扩张。随后几年，乐友通过并购扩大规模，先后在Xi、北京、青岛、廊坊等地组建了130多家品牌连锁店。

卜式蛙上市时筹集了20亿港元，其中约40%将投资开设新的零售店。好孩子在上市前经历了三轮融资扩张，计划用上市后募集资金的15%，约1.17亿港元，来拓展和壮大中国及其海外分销网络。

然而，与中国的超市不同，中国的婴儿连锁店没有老师。不像中国超市行业的家乐福这样的外国教授，不断为本土企业设立样板间，不断派出专业人员，中国本土的婴童连锁起步的时候，没有国外成熟的婴童连锁企业来言传身教，全靠自己。所以一度被称为零售业的朝阳产业，现在依然不温不火。许多雄心勃勃的连锁品牌在基础市场发展良好，但一旦获得资金并扩展到其他地方，商店的盈利能力就会立即下降。

有人认为宝贝链已经无法管理上万个SKU了。分离主义政权和繁荣的背后是微弱的盈利能力。但是，如果对比一下中国超市行业的发展历程，就会发现，今天的中国婴童连锁行业误判了自己的发展阶段。

对于中国的婴儿连锁零售来说，现在最重要的任务是以雷鸣般的方式改变消费者的购物习惯。店铺运营中的一切，无论是价格策略、商品结构、宣传推广、采购制度、供应商关系，都要围绕这个中心来运营。

中国妈妈眼中的宝宝链形象是模糊的。面对之前低价销售的大超市，面对现在低价抢占市场的电商，实体宝贝链只是有点一站式。但即使在超市业态发展中，一站式购物也不是最关键的因素。

一个新格式刚进入市场，最重要的是聚集大量人气。最受欢迎的是什么？价格低。

纵观全球零售业发展的历史，低价也不例外。

今天，就连街上的婴儿商店也知道，他们应该用奶粉和尿布在价格战中与竞争对手竞争，以吸引和留住客户。这是低价吗？

他们不明白，零售业聚集人气，不仅仅是因为价格低，而是因为价格低的形象。

是的，价格很重要。然而价格形象更差。因为低价是相对的(你比什么时候杀光高价格式的你还低？)，是暂时的，而价格形象，可能是一辈子的。

我们来看看最流行的严重威胁实体婴儿链的电商是怎么做到的。

当初国美、苏宁利用价格战清理百货、批发市场、小个体户、家电部。如今电商也在用同样的套路清理国美和苏宁，势头更大。

早期电商冲上市场的时候，价格很低，但那是因为马云还没有开始收广告费，那是因为大家都可以忍着少赚钱，不赚钱，等着当第一个老板。

今天呢？电子商务的成本越来越高。亚马逊自营业务毛利只比沃尔玛低2个点，但沃尔玛净利润4个点。亚马逊有多少？根据JD.COM最近发布的财务报告，综合营业费用率与苏宁相同，约为13分，而苏宁的综合毛利约为18分，JD.COM仅为10分。这还是涨价。以前毛利只有5个点。

顾客能感受到JD.COM 200万件商品中两点的不同吗？

可以。客户只是觉得电商便宜。但不是来自我们这样的数据，而是来自感情。

是的，马云和刘董强想要的是你的感情。国美苏宁之前也是这样，家乐福之前也是这样。他们都是用这一手横扫市场，从后面来，确立了自己的主导地位。

这叫价格形象。不是什么都便宜，只是让你觉得便宜。家庭主妇都死了。记住几十个产品的价格。其他的都是凭感觉。他们提高百货商店的价格，谁知道呢？

即使你知道，那又怎样？在大卖场捡了一大堆东西，去廉价批发市场淘一次海吗？精致的80后没有空闲时间！

电子商务征服市场的套路并不新鲜。所以他们以后涨价是必然的。国美和苏宁涨价，家乐福和沃尔玛涨价，电商肯定会涨价。什么？你不知道？你当然不知道。当然，你不知道格力的社区侧店。价格面议，可以低于大连锁，服务更灵活。因为你一直以为大卖场最便宜，你就再也没去过格力店！

JD.COM提价了，上市毛利从5分提高到10分。10分还是亏。当市场被支配的时候，他不提价，所有股东都没了。今天流血的股东并不都在等涨价。

未来一些电商公司甚至会比实体更贵。

方便、品类丰富、一站式购物、连锁品牌、可接受的价格(而不是低价)是家乐福、国美最终立足市场的基本点。低价？品牌厂商的渠道管理部门是做食品的？那只是家乐福和国美的斧头！很奇怪，大品牌不把剑入库就不来砍你！

刘曾经说过，因为没有店面租金等费用，电商的成本只有传统渠道的30%，所以只需要5个点的毛利就能盈利。现在JD。COM的财报证明了这是公关战中的一次大谈。但是被曝光呢？电商=低价形象成了潜移默化的偏见，就像国美=低价一样。

这也是马云希望阿里维持这么大的公关团队的原因。这也是家乐福在零售利润不高的情况下，不得不在广告和dm上花很多钱的原因。如果国美和苏宁最后输了三国杀，也就失去了价格形象的精神占领，而不是单纯的低价。

回头看宝宝链，这是谁想出来的？

一位零售业人士直言:很多企业推崇的母婴一站式购物中心或者旗舰店其实根本不盈利，最多只是一个企业形象展厅。

形象展厅，展示的是什么形象？如果当地的婴童连锁企业没有认识到这个问题，越开一站式的大卖场，死的越快。