【育儿】美邦服饰又迎巨额亏损 投医O2O未走出寻常路

正处于痛苦转型期的美邦，在收入连续三年下滑的背景下，今年上半年再次遭受巨额亏损。看来申请o2o的美邦并没有走寻常路。

美邦有模特吗？

文本/张书乐

老顾客长大后离得远，年轻顾客有顾虑。美邦的产品和品牌越来越没有吸引力。2014年，由于库存再次上升至3142.5万件，美邦被迫关闭近800家店铺。

今年7月，美邦发布计划，募集90亿元做全渠道平台，将o2o进行到底。这是美邦第三次申请o2o。传统的老问题能用新方法解决吗？

固有基因带来库存问题

从20世纪90年代末到2010年左右，中国服装行业经历了快速发展，在某些年份美邦的净利润增长了600%。但从2010年开始，一切都变了，美邦的库存规模突然从当年年初的9亿元增加到年底的25.48亿元。

这一切最直接的表现就是库存。库存的原因很简单，要么多生产，要么少销售。多生产意味着对市场判断错误，少销售意味着消费者不喜欢设计的服装，不能满足消费者的需求。两者都与美邦背后的机制有关。

美邦在成立之初的模式和耐克很像，当时耐克有个很流行的名字，叫光明公司。因此，虚拟管理成为美邦发展的理念:将成衣的生产和销售外包出去，只把核心部分留在公司手中，包括产品设计、品牌推广和少量直营店。

因为刚开始直营店很少，扩张和销售都是靠加盟商，所以订货会成为所有工作的核心。美邦每年召开4次订货会议，一般在服装上市前6~8个月。比如美邦正在筹备明年春天的服装订货会。订单交易会通常持续2~4周，参与者包括加盟商和公司高管。

在交易会上，美邦会展示100多名设计师设计的服装款式，然后加盟商会决定每种款式和型号生产哪些款式以及生产多少。这意味着服装生产规划和款式设计的权力掌握在加盟商手中。

这种模式的好处是风险由加盟商承担，款式和数量由经销商决定，需要自己用现金买衣服。而且根据美邦的要求，加盟商需要签订3年的协议，每年的交付量必须增加25%。

美邦的服装首先由加盟商订购，然后生产。理论上，这样的模型应该不会产生库存。但从20世纪90年代末到2010年，市场快速增长，美邦及其加盟商已经形成了快速增长的习惯。每年美邦的董事会和财务部都会设定30%的增长目标，然后按照这个标准进行生产。

在服装销量大幅上升的一年里，这似乎没有问题。即使有少量库存，在暴利面前也是微不足道的。2008年，美邦在a股上市，美邦董事长周跃升至中国富豪榜第五位。

随着市场放缓，美邦激进的生产计划开始出问题。再加上加盟商纷纷出逃，美邦的库存开始飙升。虽然我们已经意识到了市场可能发生的变化，但企业的运作存在惯性。以前市场每年增长30%以上，人力资源和生产计划都是按照30%的增长来制定的。

库存问题年年解决，年年作废。

能学zara吗？

美邦看到了问题，正在做相应的调整，调整的方向是zara。

和美邦一年订四次的模式不同，zara这样的快时尚品牌是小批量生产，更新换代快。一批产品每两周更新一次，然后未售出的产品很快就打折销售。中国服装企业倾向于大批量生产，并在三个月的周期内更新产品。

Zara也有完整的买家系统。这些买家大多是时尚界的资深从业者。他们常年参加各大时装周，了解最新的时尚潮流和时尚元素，并将信息反馈给zara的设计部门指导设计。相比之下，美邦每年只派设计师去欧洲、日本、韩国和香港买两次衣服。

由于布料的生产时间很长，服装的生产周期通常为60~80天。如果有些衣服卖得很火，成了英雄物品，这个时候再补充就来不及了。在下一季的服装到来之前，店铺可能要面临无货可卖的局面。所以中国服装企业倾向于多生产，加盟商也倾向于多拿货，因为卖不出去，但是也可以打折卖。但是这两年销售情况比较差，所以整个行业积累了大量的库存。

Zara两周内会发一批新衣服，不会面临缺货的可能。据美邦了解，zara这样的公司每天都在开订单会。

美邦的慢不仅仅是设计和制作的慢，更是信息反馈的慢。比如zara的一个秋季系列，每种款式只会送三四件衬衫或者夹克到一家店，库存的余货很少，不会剩下额外的小号或者中号。如果客户需要，店长可以申请多送。他们还会记录顾客的反应，看他们买了什么，没买什么，对售货员说了什么。

现在美邦已经开始尝试每周送一些新品到门店，通过提高一些品类(比如鞋子)的更新速度来尝试逐步改善供应链。

直销和加盟之间的冲突

美邦的渠道是复合渠道模式，除了代理模式和专门针对库存产品的特殊渠道外，主要由直营店和加盟店组成。这种渠道管理无论是复杂度还是反应周期都比较困难，复杂的渠道模型也是库存高的重要原因。

复合渠道模式反映的是加盟店、代理商、企业之间没有有利于库存控制的机制。15%~20%的退货率和汇率，不严格，使加盟商和代理商没有强烈的库存控制动机。在中国快时尚服装行业的一般数据中，产销比保持在60%~70%，是一个不错的水平。Zara的数字可以维持在85%以上，库存控制能力超过中国本土快时尚企业20%以上。

为了学习更像，美邦开始大力推广直营店，价格比加盟店高5倍。2009年5月至6月，美邦在全国范围内开设了三家面积约5000平方米的旗舰店，大大超过了此前面积不到2000平方米的旗舰店。很快，直营店的收入占到了总收入的一半，加盟店和直营店的矛盾也很快出现。

2011年，当加盟商库存成为必须正视的问题时，美邦给加盟商优惠补贴。加盟商可以在规定的十天内以20%的折扣出售商品，美邦会给予8%的补贴，这意味着加盟商自己要付出12%的利润损失。但是很多加盟商反映，20%的折扣根本不够，不远处的美邦直营店低至50%。

这让加盟商受到伤害，在整个服装行业不景气的大环境下，左右争斗的局面更加严重。加盟商的反感也影响了美邦的决定。因为加盟商期待爆款，美邦会选择多生产衣服，防止缺货。但是，供应链速度摆在那里，很多预期的爆款都变成了更多的库存。

这正是扎拉想要避免的。任何zara的模仿者都会被告知，在快速供应链中保持低库存是这种模式盈利的基础。Zara也是这样，即使是前景极佳的款式，也宁愿不赚爆款，也不量产补货& hellip& hellip

其实这样做还有一个好处，就是消费者不用担心自己的衣服毁了这条街，这其实是90后的核心品味诉求和消费刺激点。一直想尽办法钓鱼的中国企业，往往明白这一点，但却无法逃脱短期利益的诱惑。

o2o和app

2014年，周仍强调向zara学习。但是现在好像换了个老师。

周为美邦找到的新方向是o2o，也就是实体店和电商的结合。2013年，美邦关闭部分加盟店，开设1000多家直营店。这样做的目的是通过zara破解过去加盟商和直营店之间的博弈；另一方面，它计划o2o体验店的布局。

此外，美邦还将独立运营两年的电子商务平台Bangbu.com收回上市公司。消费者可以登录美邦电商平台查看产品，预约手机试衣。而且店里还有店员完成相应的服装搭配。我不想带着我买的衣服去购物，但是我也可以在网上下单，快递到我家。当然也可以直接在网店下单，实体店提货。

这在服装行业是一种全新的商业模式，但对中国零售业来说并不是新概念。o2o的另一个从业者苏宁也在高调讲述类似的故事。

o2o的关键点在于，它真的能吸引喜欢网购的人离开家。周的解决方案是彻底重新装修店铺。杭州旗舰店是美邦第一家装修过的店。现在已经成为中央车站的风格，大堂改造成候车室，试衣间设计成火车车厢。这只是其中之一。美邦计划为每个体验店设计不同的风格，一个城市，一种文化，一个店铺，一个主题。每个商店都有休闲设施，如图书室、咖啡吧和花园露台，并提供免费wi-fi供顾客休息和上网。

这个理想蓝图看起来很美好，但在实践中真的变成了理想。美邦在重庆解放碑的o2o体验店经理黄曦曾经说过:在过去的两年里，像o2o体验店这样的直营店一般不赚钱，只做招牌。

今年4月，美邦还推出了一款名为Youfan的应用。在这里，用户不仅可以方便快捷地买到自己需要的衣服，还可以搭配拼接自己喜欢的衣服，制作时尚图片，在平台上分享。如果有人为佩戴建议付费，分享者也可以得到相应的收益分成。目前Fanfan平台已经和很多国外品牌签约，但与其他类似的下单时链接到第三方电商平台的服务不同，Fanfan平台是由美邦独立运营的。

但是这种模式真的能赢得客户吗？似乎只有一个数据就足以让美邦尴尬。从这个app显示的数据来看，阿迪达斯品牌的货架上只有116件商品，但是浏览次数已经超过了9万次。相反，美邦及其最受欢迎的子品牌Me & amp；City的货架上有近4000件商品，但只有7万次访问。

主客体转换的尴尬，可能正是美邦自己玩互联网加模型时没有想到的。对于品牌已经老化的美邦来说，指望这个app聚合品牌和用户参与机制，可以为美邦增强客户粘性，带动美邦免费产品的销售，似乎不太现实。

打“范玮琪”牌其实反映了美邦在内部创新上的思维转变。然而，这仍然没有像zara那样真正实现发现趋势和方向的定制感。美邦和90后核心消费者的代沟还在拉大。

尾巴太大不能掉

美邦还在努力，但是需要更多的钱去努力。7月，美邦预计将增资90亿元，全面助推o2o之路。在这90亿元使用计划中，25亿元用于搭建智能制造业供应链平台，60亿元用于搭建o2o全渠道平台，5亿元用于搭建互联网大数据云平台中心。

关键是智力创造，但美邦对此含糊其辞。似乎会通过大数据来衡量o2o全渠道平台反馈的用户数据，以更高的速度了解时尚趋势，快速推动产品更新，从而实现互联网时代思维模式的快速迭代。

这其实是zara快时尚模特的互联网表达，但智力创作应该如何进行？

对于一个销售规模过百亿的公司来说，改变惯性不是那么容易的。周在2011年发现公司需要转型，但直到2012年10月美邦才真正开始调整。如何让品牌更清晰、更专注，成为美邦需要尽快解决的问题。

评论:

客户集中化是最佳策略

正文/李玉洁，北京宝格威咨询有限公司总经理

我们经常说商业模式，但是什么是商业模式呢？对于服装行业来说，其实就是回答一个问题，你是如何满足客户需求的？

美邦的商业模式可以概括为虚拟管理+背书。虽然提出了两年，但美邦app显然没有成为主流。美邦如何满足客户需求？答:我们设计产品，外包加工，以代理为主的店铺销售，不断引入形象代言人，命名综艺节目，提升品牌关注度。

现在，我们将通过应用在线购物的方式，用体验店的销售来取代代理商主导的商店的销售。但你真的认为这是一种转变吗？可以突破连续三年亏损的困境？我预测美邦看似高大的o2o转型会碰壁。

原因很简单。首先，这个所谓的突破并不是真正的突破，产品集中化模式仍然是美邦一贯的模式。其次，当我们谈到满足客户需求时，意味着我们首先要了解客户需求。生活体验堂+美邦app真的是美邦客户的需求还是潜在需求？美邦显然不知道客户需要什么。

随着传统服装行业的发展，可以说99%以上的企业战略都是以产品为中心的，就像美邦一样。突出表现就是企业以产品为核心。所有的战略优势都是基于产品和产品背后的产品专家。部门和团队创造新产品或销售现有产品的能力决定了员工获得的奖励金额。从长远来看，企业应该注意加强产品系列，不断寻找新的扩张方式。品牌被认为比顾客更有价值。

连续三年，美邦一直在告诉他们，其战略已经落后于时代。环境总是在变化。如果你的意识和策略不随之改变，你被淘汰是必然的。再大，想想诺基亚。其实公司无止境的问题，外部咆哮的危机都是表象，只是企业战略落后的必然结果。如果在陷入问题的漩涡之前不解决根本方向问题，我们只会被裹在沙子里沉入海底。

应该如何走出困境？客户集中化。客户集中化是一种战略，它将产品和服务的R&D和交付与一些选定客户的当前和未来需求相结合，以最大限度地提高这些客户对公司的长期经济价值。从根本上理解，不是所有的客户都是一样的。我们应该致力于寻找最重要的客户，并愿意投入大量的资源。我们不仅要了解这些客户想要什么，还要交付他们想要的东西，从而创造一个稳定、盈利的未来，获得比以前更多的利润。

另一个重要问题:o2o会成为中国传统服装企业突破困境的好办法吗？答:不是，以美邦为例。未来，通过不断的试错，体验店的数量不会再盲目增长。Bangbu.com和app最终会被发现是鸡肋，第三方电子平台(天猫，JD.COM)无法绕开。移动电商看似有所突破，但增速仍低于平均水平。如果美邦脱离战略层面的提升，盲目进行所谓的o2o转型，最终的结果和没有转型没有太大区别。

不知道美邦的主人会不会真的在心里喊出我要拿什么来救你。我的美邦，但是真的需要挽回。即使是现在的自营店，尤其是我&: City呈现逆势增长，但对于美邦来说，比例太小。如果o2o转化最终成为美邦的第二个奇迹，那么我只能说命运之神真的在乎。

归根结底，只有解决满足客户需求和潜在需求的根本问题，才是传统服装企业重塑自我、打破游戏的唯一出路。没有以客户为中心的意识和战略实施的服装企业将在随后的竞争中被击败。准确的说，不是被打败，而是被边缘化。