【育儿】汇源上半年亏损9千多万 转手12家子公司求生

作为中国的果汁大王，汇源应该是利用了现在天然饮料的消费趋势。但汇源似乎正在从消费者的购物车中消失。

汇源内伤

汇源继续亏损。基于去年1.27亿的亏损，这个报告几乎没有悬念。让外界好奇的是损失了多少。财报显示，2015年上半年，汇源收入25.81亿元，同比增长31.3%。但与去年同期2049万元的利润相比，今年亏损9765万元。

然而，在这种情况下，朱新礼董事长仍然认为，企业将在下半年实现盈利。有一段时间，业界关于汇源家族管理的弊端，补贴长期获利，投机行为太多，持续出售子公司的讨论被舆论大大放大和扩大。

汇源，你能挤出多少新汁？对于一个23年的企业来说，此刻可能正站在十字路口。

去家庭化还是去管理化

对朱新礼来说，他似乎喜欢称自己为一个形容词，像农民或农民的儿子。媒体也乐于用简单的农民微笑来形容这位中国果汁大王。

自称或被称为农民的现象过于频繁，很容易将小农意识真正融入到企业管理中，比如家族管理。在外界的感知中，汇源一直是一家家族氛围浓厚的企业。长期以来，朱新礼的儿子、女儿、兄弟、姐夫和许多其他亲戚都在汇源担任要职。朱新礼忙于资本运营，无暇顾及公司治理。忽视家庭管理的危害。

如果一个公司一半以上的员工和管理层都是老板的老家人，那么问题就多了，尤其是职业经理人，这意味着他们遇到了一个不能泼进去的利益阵营。

此前，朱新礼并不在乎，因为他一直计划出售汇源，成为中国最富有的农民。上市后第二年，与可口可乐达成协议，计划以190亿港元(7.75017、0.0007、0.01%)的价格出售汇源整体。他做了一个一厢情愿的想法，如果把汇源果汁卖给可口可乐，他真的可以做一个农民，用这笔钱发展上游产业，把果汁的生产和复杂销售交给擅长这方面的可口可乐。

但是，中国商务部终于结束了这次收购，汇源只能回到下游。但是汇源之前为了被收购，做出了巨大的牺牲。此前，汇源一位退休高管告诉媒体，在收购谈判中，可口可乐认为双方销售渠道存在严重重叠。为了配合收购计划，汇源销售渠道的很多业务员纷纷离职。收购意外失败后，整个销售团队元气大伤，至今未能恢复。

从此汇源业绩乏善可陈，债务和收购丑闻屡有报道。

朱新礼声称只有我自己知道自己身体哪里疼，哪里生病，他是家庭管理变革的第一刀。当2013年7月卸任汇源总裁，李锦记新任总裁、前总经理苏进入人们视线时，舆论几乎毫不怀疑汇源已经走出了家族企业的旧时代，进入了职业经理人的新阶段。

对于这一职业管理化的巨大变革，朱新礼曾斩钉截铁地说:即使汇源被我新招聘的人折腾死，我也会认。也是在这种支持下，很快就开始折腾，而且方法很简单粗暴，他叫自己的老参谋去混沙子。

短短两个月内，30多个老牌苏部门进入汇源，汇源之前的所有业务部门都被裁撤& hellip& hellip苏的一系列创新无疑与以往的既得利益者管理方式相冲突。很快，改革的结果就揭晓了。2014年5月，回来重新调整汇源的营销结构，算是对苏之前多次折腾的表态。

8月，苏辞职离开，而苏的变动只持续了一年零一个月。随着苏的离开，开始了的工作，这位老部长已经工作了15年；同时，汇源果汁也宣布了两项人事变动。姜旭辞去执行董事职务，董事会提名之女朱接任。

接力棒从职业经理人手里还给了家里。第一轮汇源改革以老农护犊作风告终。

内部合伙人有限创业

对于，苏的离开也有调和矛盾、实施新变的意图。

2014年5月，随着朱新礼的复出，一个全新的计划出台。为了多渠道增加销量，汇源升级了销售体系:除了经销商，还成立了自营团队，开设了1000家直销店，招募了1万名直销员。消费者可以搜索附近的办事处，通过微信公众号订购汇源产品。这被汇源称为积极杠杆互联网营销体系，充分发挥营业厅终端服务功能的重要举措。

如果加上朱新礼引进的内部商业伙伴制度，汇源实际上是一种可供选择的职业经理人制度。2014年12月，汇源经过内部遴选和评估，选择了14家合作伙伴负责集团核心产品，并对原市场部进行了重新划分，成立了12个产品项目部和2个产品事业部。这些合作伙伴不仅是产品经理，也是合作伙伴。他们分别承担了1亿元至20亿元的销售目标，应该控制和负责从瓶标采购、生产和销售到消费者的每一个环节。

从根本上说，朱新礼并没有放弃职业经理人，而是将职业经理人的使用从自上而下的变革模式转变为自下而上的创新模式，从而激发员工的活力，形成创业氛围。

这也不是汇源的主动。在此之前，阿里巴巴[微博]，万科，海尔等。都采用了类似的方法，希望打破传统企业的金字塔管理模式，逐步建立以传统企业为平台，众多创新型小公司形成延伸触角的扁平化模式。

关键是权力下放。对于汇源来说，过去和职业经理人的矛盾是过于强势的去中心化引起了老臣子的不悦。而这种扁平化的分权可以形成一种和解，即这种伙伴触及的权利相对边缘化，不容易触及到老臣子的既得利益。

汇源认为，合伙制度的另一个亮点是合理。汇源在将权力下放给合作伙伴的同时，还成立了企划部和运营委员会，为各合作伙伴出谋划策，确保各合作伙伴在掌权的同时不误入歧途，少走弯路，避免过度放权后的权力滥用。但这恰恰说明汇源对合伙人的行动范围还是有很强的控制力的。

据一位知情人士向媒体披露，2015年1月，汇源集团所有合伙人均实现业绩增长，总销售额和利润均超过同期汇源的任何业绩。

但这种不完全分权、小规模合伙人的模式，仍然只是扁平化、平台化的低级模仿。虽然取得了一定的生命力，但仍然无法改变汇源目前的颓势。

然后，一系列出售公司的报道，给汇源的转型蒙上了一层阴影。

12个子公司有哪些变化？

今年6月，汇源果汁发布公告，向北京方正富邦创融资产管理有限公司出售9家分公司，总价18.12亿元。自2013年以来，汇源集团持续出售旗下子公司。截至目前，已成功出售12家子公司，交易总额达到28亿元，创下行业内公司出售频率和金额新纪录。

虽然汇源表示此次出售不会对集团整体财务和运营产生重大不利影响，但这一系列行动显然没有产生任何积极影响。特别是这次出售的9家公司都是汇源果汁的间接全资子公司，主营业务是制造、加工、销售果汁、饮料、瓶装水，外界解读为汇源在剥离过剩产能。

汇源也没有过多否认。去年9月，汇源果汁首席财务官吴文南在中期业绩发布会上表示，公司将继续优化集团资产，如果时间和价格合适，将继续处置闲置土地和工厂，提高产能利用率和规模效益。

但在行动上，汇源在不断扩张。据媒体报道，2014年汇源集团在中国布局了48家工厂。但由于闲置产能占用大量资金，公司盈利能力无法提供足够的现金流，资金链紧张，不得不向银行大量借款。截至2014年底，公司账户中的短期银行贷款总额为31亿元。同时，汇源在与外资的沟通中也提到汇源产能利用率不足30%。

盲目扩张和产能利用率低的矛盾最终导致子公司的连续销售。

业内也有观点认为，汇源希望通过深度转型实现解脱。有业内人士指出，目前饮料行业整体呈现阶段性生产过剩，传统的规模效应红利已经耗尽。汇源作为龙头企业，必然会受到影响。所以汇源是通过缩小产能来完成自己的转型。

这一观点得到了以下事实的支持，即汇源正试图将其业务扩展到上游农业种植基地和原材料供应商，汇源生产的许多原材料也供应给康师傅、可口可乐等公司，而不是由汇源独家使用。

这正是汇源计划出售时朱新礼最大的梦想。现在说朱新礼又在走这条路似乎是有道理的。

但如果是这样的话，汇源的主要果汁产品在哪里？尤其是现在果汁产品越来越被主流快消品边缘化，导致汇源收入持续亏损。

这其实是整个行业的困惑。从表面上看，汇源拥有17个产品系列，主要集中在三大类，即100%果汁、中浓果蔬汁和果汁饮料。其中100%果汁是其起家的核心业务，也是最具竞争力的项目，占据50%以上的细分市场，长期领先；以中浓果蔬汁为主，市场占有率40%以上。与前两项业务相比，果汁饮料是一项新业务，市场份额约为2%。

汇源的成功实际上是建立在长尾市场的基础上，它以果汁作为垂直产品空白赢得了一个相对较好的市场。但这种垂直市场不足以在扩容后提供更有效的支撑。事实上，汇源已经认识到了这个问题，并在不断深化市场细分。近年来，在果汁饮料领域部署了糖衣浆果汁、与水果混合、爱上时光、菲能、果蔬5+7等系列，试图覆盖儿童、青少年、办公室白领女性等各种消费群体。

不过这个细分还是为了挖掘果汁垂直市场现有的存量。在已经很窄的垂直领域，再次细分市场，不仅让左右互斗产生了很大的恐惧，也忽略了新兴品牌和新鲜果汁店对地面的冲击。

市场拓展能力不足，产能扩张，销售腿短，新产品难以培育市场& hellip& hellip尽管存在诸多问题，但汇源依靠政府补贴和企业销售收入，成功弥补了2012年和2013年的亏损。然而纸终究挡不住火，多年积累下来的积病终于爆发了。

这些亏损所触及的汇源病的根源，绝不是汇源亏损的原因之一，之所以能够总结和解释，是因为汇源从2014年开始，在2015年上半年完成了对集团在华茶饮料、咖啡等饮料业务的收购和整合。

其实汇源已经陷入了不知何去何从的迷茫。

垂直化、平台化和不断的试错

在很多讨论中，经常提到当年汇源计划出手时的动作，讨论了当前的一系列困境。其实这些现在都不重要了。关键是汇源未来怎么走。

朱新礼不是一个正宗的农民，因为他接受新事物的速度并不比传统企业家慢，比如在销售中试图从线上加入到线下，利用直销打破销售瓶颈，利用内部合作伙伴激活企业活力。

但销售的开放，产品线的保守，创新的浅尝辄止，几种情绪的纠结贯穿了朱新礼的转型。其实这也是传统饮料企业容易犯的通病，因为创新可能会动摇固有的基础，这是创业的基础，也是当前收入的来源，虽然可能效率不高，有问题。

汇源常见的产业问题需要用更多新的方式解决，尤其是在它已经走上的道路上。而不是回去，需要更深入的去尝试，去犯错。

首先，关于垂直化。汇源用果汁这个垂直产品撬开市场，在野蛮成长的时代为自己打好基础。但是它最近的产品创新还是太局限于原来的垂直市场。在相对固定的股市中寻找食物，比试图在其他新兴市场中探索要好。

最近，许多饮料品牌已经从过去的垂直领域跃升到椰子汁、茶等产品。虽然汇源收购三得利可以看做是单一果汁向更多品类飞跃的信号，但目前汇源对未来似乎总是不确定& hellip& hellip

当康师傅、统一、可口可乐、农夫都在攻击汇源市场的时候，汇源更需要考虑垂直市场。

第二，平台上。汇源试图通过内部合伙人的方式解决过去打工皇帝模式带来的矛盾，但这种模式下的分权仍然不足。

其实这种去中心化的缺陷不仅仅是汇源，更是一个家族企业，是以金字塔为基本组织形式的整个传统企业不可避免的惰性思维。

相反，平台化实际上更接近朱新礼回归上游产业的梦想。在这种情况下，朱新礼专注于开发和控制上游产业，让内部合作伙伴深入到难以控制的下游产业，使他们能够更广泛地参与市场竞争，而不仅仅是内部销售业绩的竞争。

这样一来，朱基家族企业最终会成为内部合伙人成长形成的汇源公司，内部合伙人最终会成为汇源的附庸而不是业绩好的资深业务员。这可能会更好地解决汇源目前的困惑。

第三，对真正的地下医学的试错。早些时候，苏、等职业经理人的短暂引入试错也难逃食言的结局。目前汇源改革相当频繁，但也有一些虎头蛇尾的痕迹，无论是垂直化还是合伙制，还是正在进行的o2o实验。这也是传统企业在适应新形势时常犯的错误。毕竟新兴的新模式、新概念过于复杂，让企业在试错中往往不敢选择或者不想选择。富裕的小农的心态是安全的，这种心态被大大放大了，最终会导致许多变化。

被土地束缚的小农意识在大时代可能已经越来越落伍了，但无论是继续在现有土地上挖掘亩产量，还是开垦新的荒地，还是进城打工，每一个选择的结果都没有人能准确预测。