【母婴新闻】救命课：守住“现金流” 才能活下去！

由于这场突发疫情，集团董事长贾在过去两天的一次采访中表示，的现金流最多可以维持三个月。老相基董事长舒丛轩、九毛九集团董事长关等餐饮业领导也表示，他们的餐饮企业现金流可持续一个半月。恒大研究院院长任泽平指出，受疫情影响最大的是餐饮、旅游、电影、交通、教育培训等行业，单纯估计春节七天损失70亿(市场预测)+餐饮零售5000亿(假设减半)+旅游市场5000亿(完全冻结)，这三个行业的直接经济损失已经超过1万亿。

最近几天，很多国内投资机构的负责人也给他们投资的企业打电话，询问他们的现金流。可见，疫情对企业管理的影响是非常直接和深刻的。

面对疫情，现金流无疑是企业生存的基础。本期《情报战疫情&中等；公开课邀请之剑财税合伙人傅旭东与大家分享:紧急情况下的现金流管理

紧急情况下的现金流管理

面对疫情，现金流无疑是企业生存的基础。本期《情报战疫情&中等；公开课邀请之剑财税合伙人傅旭东与大家分享:紧急情况下的现金流管理

傅旭东:上海市税务会计师事务所合伙人、注册会计师、注册税务师，从事财税工作22年，上海市政府特殊服务企业财税专家，长期担任上市公司风险控制经理

今年的疫情对大部分企业造成了很大影响。我们企业家要想办法自救，求生存，化危机为机遇。企业生存的核心条件是现金流。

分为八个部分:

首先，对危机的正确反应是什么？

第二:如何建立应急体系，包括团队之间如何分工，应急赔付的制度原则。

第三:支付优先级，这是应急体系的核心。

第四，人力资源部和采购部如何完成延期付款，如何应对外部压力？

第五:销售和财务部门的职责和工作。

第六，随着现金流危机的不断发展，公司需要在战略层面进行快速调整，需要召开第二次会议。

第七，会解决一些常见的问题，比如老板是否需要垫资度过难关，或者是否需要紧急引进外部资金。

第八:应对危机总结。

一、现金流危机应急:3天内转入紧急状态

近日，老板贾在媒体上首次宣布:现金流是危险的。我觉得他的预警时间很及时。其实很多企业都会遇到现金流危机。比如2000年的阿里巴巴，2018年和2019年的王健林，都遇到了现金流危机。在我们过去的工作中，我们可能经历过几十次客户现金流中断事件。最后我们陪着客户及时给出了一些好的解决方案，控制了现金流，终于熬过了危机。

许多企业家认为现金流不会突然中断或消失。事实上，现金流危机有一个明显的特征:当企业持有的现金低于一定限额时，现金流可能会突然消失。类似于宏观经济学中的流动性陷阱。

原则是:当公司遇到危机时，你的上下游会积极挤压你的现金流空空间，以规避风险。你的客户开始小批量采购，是因为担心你送不出去；您的供应商将压缩您的帐户期限和信用额度，以免您无法支付货款。

最可怕的问题来自公司内部。队员们心慌了，各个师的前途，队伍的战斗力都消失了。有能力的主动离开，寻求更好的未来，没有能力的开始四处黑。人心一旦散了，队伍就不好带了。这是企业最危险也最容易失控的时候。

我的意见是:企业在确认出现现金流危机后，必须在3天内转入紧急状态，在30天内解决现金流失衡问题，即止血，不能再有现金流流失。90天内，必须基本解决现金流问题，即新成本与新收益平衡。过去和旧历史的债务不计算在内。如果企业不能在90天内实现上述目标，死亡将难以避免。

以下是2018年下半年的真实案例，看看如何应对现金流危机。

案例背景:“靳先生，宁波人，35岁，有点富二代。我们公司专门从事连锁服务，有800人的团队。年销售额1.5亿，做了八年。ゥ

起初，金先生向我们求助是因为外国投资方面的重大问题。在服务过程中，我们发现这种投资有典型的短期负债和长期投资的迹象。然后我很快意识到，这家公司有可能会出现现金流危机。

我们与金总经理沟通后，他立即打了两个电话，分配了三项任务。第一个电话是打给收银员的，通知他停止所有付款，无论是否批准。第二个电话打给财务总监，分配了两个任务:第一个任务是在两小时内快速测试现金流状况，预测现金流何时会中断；第二个任务是统计公司未来三个月支付的所有费用。要求一天内完成。

这是我们在现金流危机后迈出的第一步，需要在三天内完成。一是通知出纳立即停止支付，二是通知财务部门快速计算并预测现金流可以支持的大概时间。如何衡量现金流状况？首先，我们需要知道公司账面上有多少钱。第二，我们需要预测未来30天需要支付的大额款项，一般包括员工的工资、税金、付款、房租或者银行还款。第三，财务部门要准确预测未来每周能赚多少钱。这份工作不需要很准确的数据，但是要快，这样老板才能快速决策。合格的财务总监。根据我们对公司的通常理解，我们应该可以在两个小时内完成上述计算。

接下来就是做财务精算现金流状况。这需要一个叫做现金流控制预测表的表。该表将重点关注未来三个月要支付的所有费用。详细情况需要列出供应商，应该支付的时间，以及相应的责任部门。在制作表格时，有必要与采购、工程和人力资源部门沟通，包括所有有付款要求的部门，以防止信息丢失。

财务部还需要与销售部沟通，需要准确预测未来三个月的销售情况，预测现金流入情况。在上述信息的基础上，财务部门应准确处理现金流控制预测表。该表是控制现金流的核心表。这个表格需要每天及时更新，老板和CFO每天都要研究。但对其他人保密。

总结:现金流危机第一步:紧急刹车，暂停支付，了解情况。老板得到上述准确信息后，下一步就是让现金流控制预测表的现金余额在三个月后仍然大于0。然后进入第二步，建立应急体系。

2.如何建立应急系统:必须修改支付、量化和部门优先级

第一步:调整支付规则

老板知道以上信息后，第二天会召开会议，建立应急体系。需要说明公司在现金流上遇到了困难，但是做的很好。会议的主题是共同努力度过难关。首先是调整支付政策。

第一，供应商不要求付款，不管供应商的钱是否已经提前批准。供应商不打电话催促是不会付款的。

第二:所有没有列为紧急赔付的款项都归为非紧急。

第三，资金的使用由财政统一分配。财务部应建立每日报告制度，每天向老板报告资金的使用情况。

第二步:建立量化指标

在第一次会议之前，老板应该和首席财务官会面，制定量化指标。

第一:采购部。在这种情况下，在2018年，财务部门首次获得每月付款上限和三个月季度付款上限。也为采购部顺利付款设置了一些要求。

第二:人力资源部。金总的公司是一家劳动密集型企业，员工800多人，月薪占销售收入的50%以上。大约700万到800万用于支付员工工资。人力资源部发出延期支付员工工资的请求。具体给出了额度上限，在时间上做了一些温和的要求。

第三，给销售部门设定支付下限。销售部门必须每天更新第二天的销售收款计划，然后每天跟踪自己的销售收款情况。

第三步:现金流量紧急情况下的部门职责划分

财务部负责控制信息，下达资金调拨计划，然后中间协调。人力资源部负责员工，采购部负责供应商，销售部负责扩大销售退货，寻求新的现金流。老板主要是给信心，然后控制各种系统的运行，还有一个重要的就是解决矛盾。

这里需要强调的是，在紧急情况下，企业各个部门的优先级应该发生变化。在这种状态下，财务部门是最重要的，平时优先级最高的销售部门需要围绕财务部门的目标来行动。如果销售部门依然强势，很容易击溃财务部门为应对危机而搭建的防火墙。

在现金流危机的情况下。人力资源部和采购部压力最大。他们是第一道防线，因为他们是出钱的职能部门。金融是第二道防线。财务需要人力资源和采购部的大力支持，老板是最后一道防线。

初步的应急体系已经建立:支付体系不再是按部就班的支付，而是要控制；各部门有具体的量化指标，提出现金流解决方案的要求；各部门各司其职，分工负责，各部门相互配合，减少压力。

三.定义支付的优先级

1.最高优先级的支付应该是能够在短期内产生现金流的营销活动。这笔钱可以迅速提取更多的现金。这里定义的短期不超过30天。一般情况下是一周或者十天左右，可以带来正现金流。

2.支付员工工资和佣金。这是保证球队战斗力的核心要素。但员工工资和提成虽然是优先保障对象，但还是可以延期的。

3.第三优先是纳税和社保。这个优先级高是为了保证公司不处于异常状态。比如你的税迟交，税务局会锁定你的金税单，不让你开销售发票，影响你的销售收入。

当然，在这次疫情的情况下，各个地方政府都出台了很多政策。允许公司申请，迟交税款和社保。根据文件，苏州出台的政策是允许三个月后缴纳税费和社保。

4.下一个优先支付的是违约后会产生重大后果的合同。

5.公司的核心供应商支付其他供应商的钱和员工的报销。

支付优先级是整个信息流控制的核心内容。这个内容的制定要让各部门知道自己现在需要交的钱在优先级中的位置，这样可以大大减轻财务压力。

四.采购和人力资源的责任划分:合理延迟支付货物和员工工资

采购部门和人力资源部这两个压力最大的部门如何应对现金流中断的紧急情况？

采购部门的主要任务是与所有供应商谈判，然后延迟向供应商付款。对于主要供应商，要主动。主要供应商有哪些？如果供应商不发送或支持我们，生产和运营可能会中断。这叫主供应商。

在这种疫情的情况下，建议尽早与供应商协商，越早协商越延迟付款/0/房。

我们和供应商一般是共生关系，沟通成功的可能性还是很高的。为了保证采购部的成功率，CFO可以一起给客户做一些承诺和保证。法律上有一些信息，可以参考采购部。

在商业合同中，有不可抗力条款。条款包括战争、地震、海啸等。，但疫情不包括在内。但在2003年非典疫情期间，最高法院就疫情引发的民事纠纷发布了指导性意见。

第一条规定:疫情导致合同继续履行对一方权益产生重大影响的。换句话说，合同客观上可以继续履行，但如果继续履行，会给一方造成很大的损失或不便。二是疫情导致合同无法履行，分为两个原因。一是政府规定采取的行政措施导致合同直接失效；二是当事人因疫情影响无法履行。两种情况都称为无法继续执行。

以上两种情况都是非常有用的工具。关于如何使用这两个从句有一些分析。以上两种条款可能引用于人群密集的场所，如餐馆、娱乐、金融服务、工厂、普通企业、办公室等因疫情造成损失的场所。

关于采购部和财务部如何合作说服供应商延期付款，我们在2018年的案例中做了一些经典的合作。

一般情况下，采购部一般会先沟通。如果沟通失败，会邀请供应商来公司，财务部出面和供应商见面，说服供应商。在极端情况下，有一种可以使用的金融工具，叫做本票。

本票是普通的转账支票，除了出票日期是30天后。这样，当供应商带着支票返回时，他就有了账户和相应的担保。

本票本身并不完全合规，但现实中可以这样使用。本票开出后要特别注意，因为以后一段时间会在银行支付。财务部门应将该本票的信息记录到现金流预测表中。为了防止空支票的出现，这个问题会更加严重。

接下来，我们讨论如何延迟支付员工工资

拖欠员工工资是最冒险、最头疼的行为。如果这件事处理不当，公司可能会分崩离析。

但是，一旦决定延迟支付员工工资，就必须坚决执行。在2018年的情况下，财务部和人力资源部详细讨论了所有的计划，包括一些会有问题的人，并列出了详细的解决方案。

拖欠员工工资的信息不应该过早泄露。一般情况下会做出这种动作，也就是在发工资当天给员工一个普通的解释。

在拖欠员工工资的方案中，我们首先对员工进行分类，分为经理、区域经理、主管和普通员工。然后对这些员工进行排名，然后制定不同的延迟支付计划。2018年，我们和金先生商量，统一所有员工，每月预付5000元。

然后要求普通员工将剩余工资延期30天，主管级以上员工的工资延期三个月以上。

至于拖欠工资，一旦公司做出承诺，财务部门一定要信守承诺；否则，一旦员工对公司失去信心。全队失去战斗力。

实施中有很多细节，但有一个动作是必须要做的，那就是单独和一些员工谈话。

公司hr要挑出核心员工，如果可能，老板会亲自出面安抚。除了核心员工，公司里肯定还有一些意见型员工，就像意见领袖一样，这些员工也需要单独沟通。当时，金先生公司的人力资源部和财务部成了一个小组，包括副总裁，并找到核心员工与意见员工逐一交谈和沟通。

人力资源部延迟支付工资的行动之一是留住核心员工。然后控制消息在整个团队的传播。此外，人力资源部门应准备一些法律风险的发生。在整个过程中，老板需要亲自参与，尤其是核心员工。

一旦员工的工资被拖欠，就会导致劳动部门的一些处罚。在这里，我们还提供了一些政策解释，作为人力资源部的工具。

第一，如果影响到用人单位的经营困难和资金周转利润，工会同意延期支付劳动者工资，这是合法的。具体延迟时间由当地劳动部门确定。

第二:用人单位未及时支付劳动报酬的，劳动者在极端情况下可以解除劳动合同。这时候按照规定，如果企业需要支付违约金，赔偿金是工资的25%。但在2018年，在我们的实践中，确实有800多名员工向劳动管理部门投诉。但是，我们和劳动管理部门沟通后，并没有给公司任何处罚。

V.销售和财务部门分工:严格控制一进一出的规划和实施

销售部和财务部的压力主要来自内部，有一定的共性。

总经理金的销售部主管每天晚上都要向财务部汇报第二天的收入计划，第二天早上就直接去商店开始集中精力做销售。

下午一点多，他在办公室，给每个区的每个店的经理打电话。一个小时一次，让各店统计现金流状况。如果你没有达到预期的计划，你最好施加一些压力，或者想办法实现当天的收入目标。

销售部应该每晚在同一时间更新下周的现金收入预测。销售部门在上报这个计划时，一定要做出理性的预测，而不是盲目乐观。因为售前部门的预测可能会决定财务部第二天的付款计划。

财务部门是整个信息危机处理的核心部门，有两个方向:

首先，必须支持人力资源和采购部门应对外部压力。

第二，要适当给销售部门施加一些压力。财务部每天要跟踪各部门的信息，然后更新现金流控制预测表。

此外，还需要制定资金分配计划，安排每日和每周的支付计划。

所谓控制信息，就是财务部门每天要跟各个部门跟踪计划的执行情况，然后及时发现新情况。财务部有一个重要的职能，就是感知各条战线的压力值。

资金分配计划是指财务总监根据预测表和付款的优先顺序具体安排每日付款清单，然后与各执行部门沟通采购，经老板批准后实施。在紧急情况下，财务部门可以使用本票来缓解采购部门的压力。但是，这种形式的本票不能应用于人力资源部。

事实上，应急系统建立后，旧版本的功能被削弱了。老板的主要职责是向整个团队输出信心，向客户和供应商输出信息。然后及时掌握信息，协调应急系统的运行。老板的下一个核心任务就是有钱就去哪里。如果销售方还有潜力，尽快去销售方。第二，当hr决定延期发放工资时，要安抚核心员工。应每天召开例会，协调各部门之间的冲突。

应急系统初步建设运行后，老板将召开第二次重要会议，对公司战略和业务进行重大调整。

不及物动词第二次会议

首先，投资暂停

停止扩张计划，停止所有需要花钱的项目。我们当时定了一个原则，就是合伙人愿意把项目延期三个月，可以保留；可以立即产生现金流的项目可以保留。

暂停投资往往是一个非常痛苦的决定，因为很多项目前期已经有了成本投入，这个时候暂停投资会有很大的损失。当时金先生正准备扩建几个店面，押金都交了，甚至有的装修了。这些项目的停止给公司造成的损失是巨大的，但它带来的好处是现金流的损失被及时停止。

第二，紧急裁员

危机对企业的好处是可以清理一些不重要的人员，降低各个部门的成本。在危机的情况下，大家更容易理解和执行。

第三，资产转移和变现

在资产转移和变现中，老板应该做出决策并迅速执行。老板要降低期望值，方便快速平仓和退钱。我觉得可以借鉴王健林解决现金流危机的方法。

2018年，我们为金先生处理了他的一些投资和店铺。有的门店快速转移到核心员工，有的快速转移到同行，实现了资产的快速变现。与此同时，一些非优质资产被剥离。

第四，暂停营业

在极端情况下，公司可以考虑暂停营业。这个决策特别适合低端劳动密集型企业，可以大大节省人工成本。

2018年，在靳先生的案件开始进入紧急状态两周后，公司各方面的压力达到了最大。金先生曾考虑过是否要亲自出钱，然后帮助企业度过难关。原则上，我们不支持。

当老板的个人资产再次投入公司渡过难关时，老板本人的压力会很大，会给后续的管理和决策带来一定的影响。而且，如果老板轻易垫付自己的资本，团队就会持观望态度，缺乏积极性。一般来说，老板私下垫付也不是不可能，但这是最后的底线。我们提出了两个原则:

第一，如果老板预付款，建议公司在30天内把钱还给老板，只做短期预付款，不做长期预付款。

第二:老板支付的是正常价值，只支付员工的工资或者税金等特别紧急的项目。

危机过后，金先生开始从外部寻求资金引进，解决现金流危机，我们也帮他做了一些工作。

我们完全同意银行贷款，发现浙商银行做无担保和无担保的纯信用贷款。虽然金额不高，200多万，但也大大缓解了危机。

我们对私人借贷持谨慎态度。因为私人借款人往往不了解公司的真实情况。往往可能会有更高的期待。民间借贷有一种特殊的形式，就是高利贷，我们一般不推荐。当时在2018年金总案中，在极端情况下，我们要求公司高管和金总用信用卡做部分资金支持公司支付员工工资。

金先生还考虑了是否要做股权融资。这个时候我们给出的建议都是不要在股权融资上花太多精力。

股权融资基金有一个很大的特点，就是雪中送炭，锦上添花。当一家公司遇到危机时，大多数基金不会投资该公司。

金先生第一次向投资者介绍公司时，总是说各种关于公司的好消息。但是，当投资者正式进入投资流程时，有一个尽职调查的过程。尽职调查会反馈公司当前现金流出现危机。没有基金愿意继续投资公司，所以这个时候这些精力的消耗是不必要的。

在过去的案例中，我们发现冷数据比直观的图像要好。

大部分人对冷数据并没有真正的判断，但是很容易联想到场景。比如公司员工大规模离职，或者公司没有进行正常运营，比如工厂没有正常开工，那么此时无论是员工、供应商还是客户都会感受到这种危机。酪对于公司来说，使用冷数据来说服供应商和客户，包括他们自己的内部员工，相对简单。

最近随着疫情的发展，地方政府和国家层面都出台了一些扶持政策，我们将这些信息补充给大家。

1.税款延期，一般是三个月左右。

2.延期缴纳社保。

3.失业救济金退还政策是指，如果公司今年的就业人数没有减少，或者略有减少，企业可以在2019年获得50%的失业救济金退还。

4.租金减免政策，但这是指国有财产或集体财产。

智财税擅长两个领域，第一个是税收筹划，我们在这方面有非常有效的税收筹划方法论。特别擅长整合企业的商业模式，完成高层次的规划方案。此外，我们还保留了一些地方政府资源，在税收抑制和税收风险化解方面具有较强的能力。我们擅长的第二个领域是列出合规服务，我们已经根据数百个案例的经验组织了这些服务。亲爱的企业家们，如果有需要，我们将在财税上明智，尽最大努力为您服务。