【母婴新闻】彭剑锋：大疫后期才是中小企业的“生死劫”

今天胜利的大局已定。如果说在抗击疫情的前半段，要尽最大努力预防疫情，保障人民安全，那么在后半段，要让经济发挥主导作用，保证经济发展、就业和社会稳定。所有这些最终都是为了保护企业，防止企业破产。保护企业，首先要复工复产。毫无疑问，复工生产将成为大疫后期的重心和主战场。

对于中小企业来说，疫情的最后阶段是他们的生死存亡。下雪的时候不冷，雪后融化是最冷的时候。复工投产对于华为、阿里、美的等行业的巨头企业来说并不是不可逾越的障碍。对于很多中小企业来说，身心俱疲，免疫力低下，不得不参与一场疫情的最终消灭。的确，一切都不重要。生存是最高的追求，尽快顺利复工是活下去的必由之路。

对于中小企业来说，复工复产之路依然布满荆棘。不复工复产就死。复工复产可能是一把双刃剑，死的时候总是挂在中小企业头上。的确，中小企业复工复产首先面临十大实际问题和困难。

1。复工防疫物资准备不足，复工风险不确定。【/s2/】口罩、一次性手套、消毒剂、医用酒精、手持式体温计等防疫材料。复工需要的，市场供不应求，中小企业一时难以购买，价格极高。

2。工作人员无法到达他们的岗位。【/s2/】现场人员不能回来，回来有14天隔离期；新入职员工不能租房；很多中小企业老板和团队成员步调不一。多形式办公，对于很多中小企业来说，从老板到员工，原来的工作习惯导致普遍不适应，线上办公工作现场体验差，线上工作能力不足，工作效率低，难以配合。

3。人才流失。【/s2/】中小企业和核心骨干缺乏长期利益捆绑机制，出现危机和企业困境时核心人才无法留住。

4。生产要素不完全。【/s2/】大疫情期间，供应链停滞，物流受阻，企业所需生产要素不全，难以恢复生产。

5。产业链中的各个环节无法及时恢复协同工作。【/s2/】单个企业复工，上下游不衔接，不畅通，复工等于死亡。然而，产业链的协调往往超出了中小企业在产业链单个环节的能力，只能焦虑等待政府、龙头企业和行业组织共同努力解决产业链协调问题。

6。重返工作岗位的劳动力和原材料成本大幅上升，中小企业无法承受成本上升的压力。

7。市场需求疲软，营销活动停滞不前。【/s2/】短期市场转向线上，销量有限，意味着开工时亏损，市场不买单，库存或积压风险增加。

8。复工投产所需资金紧张，需要切断现金流。【/s2/】面对重大疫情，上下游都缺钱，没钱买不到商品和原材料。

9。员工还在恐慌。【/s2/】部分员工不敢上班；员工对老板缺乏信任，对企业缺乏信心；长期以来，很多人的生物钟混乱，回到朝九晚五的工作节奏，一时难以适应，工作懈怠，奋斗精神不足；许多员工在工作中心不在焉，效率低下。

10。绩效目标和激励政策面临调整。【/s2/】如何动态调整去年设定的绩效目标和激励政策？大疫情过后，中小企业家普遍对自己的职业发展前景感到迷茫。中小企业如何化危机为机遇？危险是真实存在的。机器在哪里？中小企业一般接受不了或者喝不了各种网络专家学者做的鸡汤，不知道去哪里，不知道和谁一起去！

面对上述现实问题，中小企业很难自行顺利解决，需要政府、银行、行业领袖、龙头企业和中小企业的共同努力才能解决。大疫后期中小企业的生死存亡，不仅是政府、银行、行业领袖、龙头企业的共同责任，也是中小企业自身的责任，最终取决于中小企业自救的能力。在大疫情后期，中小企业如何自救求生存，本文提出三句简单的话，三十六个字，以帮助中小企业跨越复工复产的陷阱。

01

科学有序复工，不断兑现

复工生产不是口号，而是科学的管理行动。要科学有序地回归工作，要做好以下几件事。

1。首先要主动创造条件，尽快恢复工作。如果我们不恢复工作，我们就会死。【/s2/】需要积极寻求当地政府的理解和支持，并尽快获得复工批准；调动各方资源和力量，提前完成口罩、一次性手套、消毒剂、医用酒精、手持体温计等防疫物资的采购准备；了解员工的确切位置和状态，地毯式安排风险员工和非风险员工，让非风险员工尽早到达。

2。回归科学就是回归科学管理。【/s2/】科学复工和防控应视为科学管理的回归和补课。园区和工厂的防疫工作不要搞形式主义，要制定标准、程序、清单，严格执行。在科学准确的防疫方面，中小企业要认真学习和参考华为等龙头企业复工复产的科学防控标准和程序，制定本企业复工复产的操作指南。比如华为恢复防疫工作的方针“春风行动”，从无差别、全覆盖、分区、隔离预防，到差异化、分区分级、精准防控，准确识别和管理风险，让园区和工作场所比家更安全。来而无险，不要让风险扩散，去而无险。

3。准确有效的防控而不过度防控。【/s2/】提高防控的准确性和有效性，降低复工和防控成本。不惜任何代价的防控都不适合中小企业。

现金流不变是生存的底线。只要现金流持续，企业短期内不会死亡。为保证持续的现金流，企业应做到以下六个方面:

1。尽快恢复所有员工的生产和营销。只有恢复正常的生产和销售，才能获得正常持续的现金收入。

2。抓住核心客户和能立即带来现金收入的客户，围绕刚性需求开发产品，开展线上线下社区营销和全员营销。

3。企业家必须阅读政策和文件。【/s2/】从被动等待、呼吁救助政策到积极争取救助政策，成立了危机公关团队。其主要功能是获得政府和银行的理解和支持，争取政府减负，减缓银行利息和续贷，供应商不断发货。同时争取疫情期间员工工资发放的自主安排，而不是强制性的工资福利。

4。减少现金支出，保障现金流。减少长期投资，切断三个月内无法产生现金流的产品和业务。

5。控制和降低人工成本和现金支出。【/s2/】高管和核心骨干纷纷降薪，推出中长期核心人才激励计划，增加未来预期收入；一般员工只发底薪，贡献不了、承担不起的企业可以裁员减薪。在后疫情时期，当公司熬过了破产和裁员，在现金收入不足的情况下，减薪将成为许多企业控制现金支出的必然选择。

6。获得股权融资的资金支持。

02

重建奋斗激情，防止懈怠工作

在家里呆久了，很多员工奋斗的激情就淡了，工作无法进入紧张状态，无法上班，工作懈怠。为此，企业应利用文化价值观和机制创新的力量重塑奋斗激情和工作紧张感，企业应做好以下几个方面。

1。回归文化和价值观，重塑员工的使命感、责任感和职业激情。当员工鼓起勇气时，他们首先接受企业文化的价值观，唤醒员工对公司使命和价值观的认可，并增强他们的信念。文化是一种信仰，越是危机时刻，企业家就越应该坚定自己对企业生存的信念。

为此，创业者在重返工作岗位时，要起草一份报告给员工，陈述企业面临的危机和挑战，坚定自己的信念和信心，为员工描绘未来发展的愿景，将创业者抗击疫情、求生存的职业激情、决心和意志传递并感染每一位员工。只有让员工对做事有信心和激情，在工作中找到价值感、意义感和存在感，才能真正克服困难，与企业一起前进。

比如广联达在开工建设时，首先给全体干部发了一封电子邮件《干部开工建设函》，对干部在建设中的使命和责任提出了明确的要求，同时召开了干部开工会，旨在:

(1)唤醒每个干部对公司使命的认同，坚定信念，抱团热身，磨砺前行；

(2)重申企业的经营目标和重点任务，唤起干部的危机感、紧迫感和责任感；

(3)传达公司的社会责任和人文关怀，增强干部的士气和信心，感受高层领导与大家同甘共苦的决心；

(4)疫情可能带来新的协作方式，让大家对新的协作方式和组织方式有个大概的了解，明确新协作下的任务和目标管理策略要大胆创新。

目前，文化传播和管理激发的力量是生命力。企业在疫情后期要回归文化价值观的管理。比如华夏基石提出在疫情期间实施看似想象的文化，推动文化的融合与落地，包括:一套文化理念表达体系、一套价值观行为标准与评价体系、一套企业文化故事与案例集、一系列文化主题日活动、一套荣誉体系、企业文化与机制体系落地、企业文化与品牌传播等。

2。建立并分解新的具有挑战性的绩效目标。【/s2/】员工能否投入工作，重返工作岗位后是否会紧张，取决于明确的目标动机和承诺，以及挑战绩效目标责任的承诺。当重大疫情来袭时，企业制定的经营目标和计划都被打乱了。这个时候，干部员工就会陷入无所适从、无所适从的状态。

因此，企业要洞察商机，调整原有的经营目标和计划，在疫情过后迅速设定具有挑战性的目标，为企业走出疫情困境指明方向。同时，分解调整后的目标，把责任放在人身上，让企业和员工上下一致，同心同德，一心一意；建立以目标绩效为核心的考核体系和激励体系，通过pdca循环持续改进和提升绩效。

3。创新机制，使员工进入持续奋斗的新的积极状态。从人力资源机制的角度来看，人才机制创新的核心是激活人才，激发组织创新，创造人才价值的活力，核心是责、权、利、能机制，主要包括:

(1)绩效承诺和责任机制；

(2)授权赋能机制；

(3)价值评估和约束机制；

(4)价值分配和激励机制；

(5)竞争淘汰退出机制，持续奋斗机制；

(6)能力培养和自我批评机制。

在大流行病中，要激活人才，就要在价值分配和激励机制创新中激活人才，特别是在现金流短缺的情况下，增加长期激励和非物质激励。基于此，华夏基石提出了危机中职业伙伴关系和非物质激励的八大武器。非物质激励的八大武器主要包括:

(1)愿景和目标激励:让工作有方向，有乐趣；

(2)关怀激励:通过物质关怀和精神关怀的双重激励，员工可以感受到来自组织的温暖；

(3)文化激励，让员工找到工作的意义和价值；

(4)全面认可激励，使员工做出的任何有利于企业、顾客和个人发展的行为都能及时得到组织的关注和认可；

(5)游戏激励:游戏激励设计使工作任务导向、任务导向、行为整合、点导向、游戏激励、激励日常，使工作变得有趣、有效；

(6)模范荣誉奖励:树榜样，定标杆，荣誉奖励多样化，让大疫情中的英雄受到表彰，敢于承担责任、赢得战斗的干部破格使用。危机时刻英雄和榜样的力量是无穷无尽的；

(7)发展激励:为职业发展和能力提升创造更多的机会和平台；

(8)信任授权激励，越关键越需要充分信任员工，加大对一线员工的赋权力度，让大家负起责任，这是克服困难的机制保障。

03

务实创新和变革，生活是一种策略

大疫后期，求命是必不可少的，不要急于创新，盲目折腾。在大疫情后期，很多企业耗尽了所有的资源和精力。唯一的策略就是想尽办法活下去，活下去。这个时候面子不重要，最重要的是保存幸存的里子。

不要听我们专家教授的忽悠，盲目创新，浪费精力。什么全面数字化转型升级，全面构建共生生态系统，加快平台型赋能组织建设；什么是大流行病，通过颠覆性的商业模式创新，寻找增长的第二极，再造一个阿里、JD.COM & hellip；& hellip对于许多在这场大流行病中挣扎求生的中小企业来说，这些代价高昂、劳动密集型和耗时的创新和变革大举措仍然遥不可及。

至于管理大师们提出的一些正确的废话，比如:好的管理不需要英雄企业成为利他组织，需要忘记利润的内在确定性，处理好外在的不确定性& hellip& hellip这些话极其正确。暂时把喝酒当做安慰剂是无害的，但是目前中小企业如何生存实在是无法操作的。中小企业千万不要当真，千万不要装高压，也不要回归现实生活。

1。我们必须增强生存的信心和信念。企业家应该给员工信心和承诺。老相基董事长舒先生在镜头前，撕了员工联名提出的减薪请求，表示员工很迷茫。即使你卖房卖车，我们也会尽一切可能保证你有饭吃，有课上。这打击了地板的信心和承诺，给员工注入了无尽的正能量和凝聚力。

同时，企业家和高层团队也要静下心来思考企业的未来，集体反思大疫情中暴露出来的经营管理问题，团队学习，集思广益，寻求生存的策略和措施。我们应该务实、积极寻求创新，在力所能及的范围内开展微创创新和管理改进与提升。

2。生存才是硬道理。我们应该尽最大努力围绕疫情期间和之后刚刚需要的创新产品和服务创造新的收入点。【/s2/】通过了解消费者的分层和社群，可以在疫情后期使用新工具重建消费者关系。很多中小企业不怨天尤人，不坐等，而是需要洞察刚性需求和新需求，创新产品和服务，从而增加收入，活下去。

(1)深圳普渡推出智能小护士智能接生机器人。除了送餐送药之外，他们还可以在服务台承担询问和指导病人的任务，还可以唱歌和病人聊天。

(2) DJI出动数架无人机，对占地300多万平方米的深圳龙岗工业园进行灭顶之灾。

(3)蔚蓝生物、迎儿时尚等企业。，利用技术和生产优势转产口罩、消毒剂、防疫服等防疫所需的紧缺产品。

(4) BBK商业连锁集团在疫情期间及时推出了小步回家的商业模式，实现了销售收入的逆势增长。

(5)面部护理品牌凡文华拥有4000家店铺，16000名护理从业人员。疫情来了，生意突然停了。老板认为，在家里无事可做的时候，也是面部护理的最佳时机。他有16000名执业护士，所有的顾客都在他们的微信上。于是他们动员了这16000人，拍了很多小视频，交给老客户，在线指导客户做居家护理，也产生了很多产品需求。

(6)山茶花护肤品牌林清轩发现，湖北的医护人员总是戴口罩，用气体软化皮肤，容易长痘，于是出现了口罩纹和口罩脸。林清玄很快开发了一种新产品来解决这个问题，他们湖北店的销量达到了全国第一。

(7)贺飞奶粉正处于大流行之中。面对孕妇不出来买奶粉的事实，不能推下去。但是，奶粉是刚性需求。我们迅速组织一线人员团结起来，在全国范围内推出了非接触式上门服务，为母亲送奶粉。

(8)梅州东坡利用其供应链优势，开辟餐饮+零售的线上线下渠道。在自助方面，梅州东坡除了提供外卖和餐饮外，还开了一家方便便宜的美食站。

3。适应产业互联网趋势，明确产业生态协同体系定位，推进线上业务，加快线上线下融合。

很多以线下劳动或消费为主的企业，为了生存，开始以不同层次、不同方式转到线上，试水、现场卖货，加强社区营销、线上内容、全员营销、无接触营销，拥抱平台，带动线上客户，打造用户群。为了获得现金流，减少损失，维持生存。例如:

(1)母婴品牌儿童之王(king of children)在儿童之王(king of children)升级推出居家服务，以当地门店快速发货为基础。通过实时在线制作每个店铺的商品和库存，用户可以在网上购买商品，一下单就可以从店铺送货到家，让消费者更方便、更安全地购买到自己需要的有质量保证的产品。儿童之王不仅推动了基于线上线下数字化整合的企业转型升级，还实现了逆势的业务增长。

(2)大疫期间，百国源尽力挖掘销售潜力，在充分保护后，坚持向客户配送水果，维持运营。同时，加快线上线下一体化、店仓一体化、贴近社区的水果专卖模式。

(3)桐城国际旅行社疫情期间，网上Mi店全部转型，3000名旅行顾问转型为Mi店老板。米甸尝试用私域+无界的方式连接客户，当天突破1000万。销量最高的米店老板达到33万，当天最高提成2.7万。

(4)学前教育机构陆续推出了在家上学计划、幼儿园师范学院计划、校长商学院计划三大在线教育举措，实现了校长、教师、家长、学生、内容的全面在线，赢得了客户的信任和市场的增长。

(5)不少餐饮企业增加外卖对冲危机，转向线上营销订单+无接触配送模式。

[/s2/]4。回归企业的硬核和免疫力。【/s2/】大流行后期，一个企业能否生存下去，最终还是硬核，组织能力，系统免疫力。什么是硬核？意味着你的主业强不强，你的核心产品硬不硬，你的服务好不好。没有产品力、组织力、免疫力的企业，即使侥幸逃脱了大的疫情危机，最终也会被市场淘汰。

正如双通斯特劳的楼钟平所说:企业在利用疫情的时候，要重新思考双通的战略和商业模式；第二，要解决企业组织变革遗留的问题。电动车品牌董事长董指出:由于疫情的突然爆发和长假，很多企业已经失去了定位，但实际上，这是企业审视自己、壮大内部实力、提升产品实力的时刻。九牧之王林从英指出，企业无论大小，面临困难都是正常的。就像这次疫情一样，只有增强免疫力，他们才能健康。广联达董事长齐治中指出，这是集中力量、增强战斗力的机会；这是逆势发展，拉开竞争距离的机会；这是一个改变商业模式和管理模式的机会。这是一个展示广联达人性之美的机会。

对于很多中小企业来说，【/s2/】强化产品，全面修炼内功，提高免疫力，不是一时的努力，而是长期的认识，长期的持续投入和培养。【/s2/】一场重大疫情充分暴露了产品缺陷、企业组织管理能力不足等问题。不要试图掩盖，要实事求是地面对，认真反思，想办法有效解决。只有这样，企业才能在疫情中生存下来，走上养牛之路。

总之，在大疫情后期，我们中小企业别无选择，只能经历一场殊死的淘汰战。希望死的不是你我，我们都能活下来。这样真好！