【母婴新闻】传统食品企业的思路：统一在2017年的变革创新之路

可以说，在适应不断变化的新环境方面，大一统已经觉醒，但大部分企业还在梦游。

虽然新的统一政策已经开始，但它可能不会成功。如果非要等别人成功了再去学习，那就太晚了。新环境下的统一化探索已经先行一步，要分析研究。

本文试图分析为什么统一的三个新政策是当前的方向，如何才能成功？如果理解了统一分析，就明白在新的环境下该怎么做了。

新政的统一具有标杆意义。

一、整合是方向吗？

统一融合就是吃喝结合，也就是所谓的吃喝结合。

一直以来，整合都不是中国企业的主流，大部分都失败了；去年，许多企业采用了分割的方法。那么，为什么现在要统一呢？整合的前提条件是什么？我先说一个2000年以前家电行业分工组合的比较案例。

当时家电行业比较困难，美的和科龙采取了完全不同的方法。美的采用积分，按照产品类别划分为多个事业部，发挥各个事业部的积极性；科龙采用的方法是集成，也就是集成，所有的产品都集成在一起，链接在一起。

刀科龙整合了一家跨国公司的顾问，遵循跨国公司的思路。美的范畴被分解了。曲云波当时在做美容咨询。不知道是不是他的主意。因为分解效果更好，科龙后来聘请了曲云波担任营销副总裁。

结果大家都知道，整合已经把企业抹杀了；分工分解，却指出了企业的生命力。

那段时间，我在一家企业工作。当时为了增加一个新品类的销量，我极力主张分开，成立一个新的销售部。分配后，新部门的销售量将增加四倍。两年后，我们提议再次合并。

当时有人质疑分合是你的主意，所以说什么都是你的权利。

我说:点是增加销量，是增加利润。这句话不是我说的，是我借用了台湾宏碁老板石的一句话。就是这句话指出了分合的环境和目标。

▲世界大势，长期融合，长期融合必分

三国演义之初，说天下大势分长时期和长时期。很多人都很熟悉，但可能了解真相的人不多。

一般来说，当空的行业有较大的销售增长时，分解可以调动积极性，迅速发展。【/s2/】准确的说是销量增长较快，但资源利用效率相对较低。

2014年之前，快消品行业还处于销量增长阶段。在这个阶段，激活更多的业务单元，采取分点策略是合适的。

【/s2/】目前整体状态是总量下降，主流换挡，成本降低。这时候整合可以取得更好的效果。

但是，以上只是整合的前提条件之一。另一个前提是整合能力，也就是强大的控制能力。

如果分解强调激活，那么集成必须要有很强的管控能力，这样才能有效利用资源，节约成本。

在整合过程中，除了利用资源、节约成本外，结构调整也是一个重要目标。在这方面，可以说统一已经是一个标杆。

总体来说，市场环境需要整合，统一的内部因素也有利于整合。

其次，零库存是方向

春节过后，我提出2017年控货是重中之重，受到很多企业的欢迎，也有在这么做的。当然也有疑惑，很正常。

但2016年上半年提出零库存概念的并不多见。如果能做到零库存，说明销售非常良性，有三个作用:【/s2/】一是渠道占用资金大大减少；二是商品新鲜度大幅提升，符合我们提出的新鲜度营销理念，间接降低了退货率。要知道，近几年来，收益率挤占利润的现象非常突出，占了几个百分点；【/s2/】第三，渠道利润会大幅增加，间接增强了渠道信心。

零库存是追求的目标，不一定是真正的零库存，但是围绕追求零库存的渠道流程再造才是企业营销的真正变革。

如果零库存增加了渠道利润，无疑会对统一的产品结构调整起到有力的推动作用。

三、客营的直接变化正在回归正常

2000年左右，中心城市竞争恶化，很多龙头企业为了追求中心城市的市场份额，不惜一切代价占领大型终端，尤其是方便面行业。

厂商可以不惜一切代价追求崇高的目标，经销商既没有能力也没有欲望。所以在不惜一切代价占领大型码头的过程中，中心城市的经销商逐渐感到无能为力，一些大品牌要么和经销商合资成为中心城市，要么从客营变成直销。

客户转直销的情况不是很常见，主要是竞争激烈的个别行业和对抗强烈的个别大企业之间。

【/s2/】目前，HyperTerminal已经走上衰落通道，行业增量封顶，竞争强度下降。结构调整期间的竞争往往是错位竞争，不同于同质化阶段的竞争，是高强度的投入竞争。

所以，把一些地区的直销统一起来，改成客营，并不是什么新政策，而是从非正常状态回到正常状态，也就是客营就是正常状态。

第四，零基础预算，这把刀不错

零基础预算是指在编制成本预算时，不考虑以前会计期间发生的费用项目或金额，而是以所有预算支出为零为起点，根据实际需要和可能，根据内容和支出标准是否合理，逐项考虑预算期间所有费用，在综合平衡的基础上编制成本预算的方法。

可以说几乎所有的企业都有很多弊病，但总是很难纠正。即使是错的，也是合理的。比如销量大，成本不是应该高一些吗？

过去的成本预算一般遵循五个原则:一是历史预算基本认可过去的合理性；二是销售目标；第三，哭的孩子多吃牛奶；第四，企业政治；第五，市场的特殊目标。

这些都不是营销费用最大的问题。【/s2/】真正的问题是，费用是用来减少业务员的工作量的，本来应该由人解决的问题用钱解决了。原本用来解决市场基本问题的钱，被用来解决销量。

在我看来，【/s2/】零基础预算就是费用用来干什么的，一定要明确[/s2/】。第一，必须用于什么；第二，达到什么目标。既不承认过去的合理性，也不利用过去解决不该用钱解决的问题。当然，在没有更统一的资料之前，这只是我个人对零基预算的判断。

V .统一想干什么？

统一化是较早从销售导向向利润导向转型的企业。2015年，统一收入下降1.72%，但利润增长192.26%。

近年来，大多数企业都有点困惑，因为影响企业的大变量太多，以及互联网、产业结构升级、产业总量下降、成本上升等一系列因素。

无论如何变化，企业对利润的追求并没有改变。利润的来源无非是销量、产品结构(价格体系)、费用。

在过去，思考是无成本的增量，通常是有效的。现在无论怎么压货，增长都很难实现，销量增加了，利润却没有增加。

以前可以对投资人说，成本增加是对未来的投资。现在，投资者不会相信老板说的话。

【/s2/】新的逻辑是:一是调整产品结构，二是提高效率，节约成本；三是销售增长。【/s2/】可以说在老板眼里，【/s2/】利润的形成是逻辑上的变化。

统一新政是新环境下利润逻辑的体现。

VI .统一是基准

以前我也问过向谁学习的问题。二十年前，我们没有资格向跨国公司学习。当时，跨国公司是我们的梦想，离现实很远。因此，我反对向跨国公司学习。《中国营销》这本书其实是想解决向谁学习的问题。

我提倡从标杆学习，标杆是一个可以学习和应用的学习对象。它离我们不太远，但也离我们有一段距离。能学就能赶上。

统一化就是目前这样的标杆企业。

自从刘新华开始引领方便面营销，在行业格局几乎固定的情况下翻身，以大单赢得世界。除了知名广告之外，统一是终端售出后将终端推向极致的企业。曾经努力推广终端推广。但是由于内部管理难度大，技能复杂，我几乎没有收到任何回应。统一是为数不多的终端推广做得很好的企业，很多人，甚至是营销专家，都没有注意到这一点。

还有一点让我信服的是，2000年以前，大一统开始是唐的天下。这种眼光难得，我很佩服。

说白了，新统一政策是解决行业销量下滑时的利润问题，利润问题解决后再依次解决销量问题。[/s2/]

以前大家都以为解决了销售问题就解决了利润问题。现在只有解决利润问题，才能解决销量问题。

不知道如何统一未来？现在有不少人担心统一。但是我觉得统一思路和出发点是对的。

通常，当一件事做得不好时，有两种可能。一种是有些事情不应该做，也就是根本做不到；另一种是没有做本可以做好的事情，这两种情况应该区分。